其他回答(共7条)

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  2021-12-29 12:54 齐明柱 客户经理

  谁说大象不能跳舞 译者: 张秀琴等
  简介
  IBM公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出，“IBM的失败总是被视为美国的失败”。1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为 “一只脚已经迈进了坟墓”。
  在郭士纳为IBM掌舵的9年间，这家公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：一、保持了IBM这头企业巨象的完整；二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。
  郭士纳在书中将自己使IBM改天换地的辉煌岁月娓娓道来，既有只有CEO才接触得到的第一手内部资料――各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背水一战的各项决策，又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建瓴、深思熟虑的管理思想。
  郭士纳是技术的外行，但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的IT企业重振雄风。在这部惊涛骇浪的管理传奇中，郭士纳将他对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中，丰富、翔实、推心置腹，对所有商务人士备加关注的“传统企业如何转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业”作了最完美和精彩的诠释。
  作者: 郭士纳
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  2021-12-29 12:54 龚家裕 客户经理

  四、 (1) 形容轻快地跳舞。 (2) 很满意地沉浸在某种境界或思想活动中。 2. 最使我难以忘怀的，是看大象跳舞 。先概述再具体叙述 3. 它们随着音乐……在空中挥舞 。
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  2021-12-29 12:51 龚家逵 客户经理

  大象不跳舞的一个月的任务是因为大象它的分别比较有名
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  2021-12-29 12:48 龚崇权 客户经理

  小盘股票就如3岁小孩，大盘股就如姚明，大象跳舞就是姚明跳舞。比喻很贴切了吧。
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  2021-12-29 12:45 辛培军 客户经理

  大象跳舞:就是指大盘股活跃，反复上涨
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  2021-12-29 12:39 齐旭明 客户经理

  曾几何时，中国是一个现金的超级大国，出门带着真金白银，用腰缠万贯形容有钱的大亨巨头，中国人对于现金可谓是习惯多年。然而，就是最近几年，现金似乎正在从我们的生活中消失了。不知道大家有多久没有用过现金了？如今，我们只要一台手机，就能够“手机在手，天下我有”。在一二线城市，通过手机买到你想买的任何东西几乎完全不费力，可以说像北欧各国一样的无现金社会在中国已经快要实现了。

  在大家已经逐渐习惯了无现金生活方式的时候，似乎我们好像忽略了什么？今天，我们就来聊聊无现金生活的鼻祖，一个正在转型的巨头。

  、一个略显蹒跚的巨人

  说到无现金生活，那么最早开启无现金生活帷幕的是什么？相信我们每个人都耳熟能详：银行卡。是的，早在大家在都在用现金和纸质票据交易的时代，在手机尚未被发明的时候，就已经有人开始试图打开无现金时代的大门。在没有人知道手机为何物的时代，在摩托罗拉的大哥大都不知道在哪里的时候，银行卡就被发明了出来。只要将我们在银行的身份信息录入一张塑料卡片，日常生活都通过一张塑料卡片就可以解决问题了。用塑料卡片写入银行账户信息，用电话线组成沟通全球的交易网络，在前网络时代，金融业的创新者们用一种超越时代的创意建立起了世界无现金社会的脉络。并且在短短的几十年之内，银行卡从美国走向了世界，在全球各地都都开花结果，成为了全世界都能普遍接受的非现金支付方式。

  根据中国人民银行《2016年支付体系总体运行情况》显示，截至2016年底，仅中国就已经发行了61.25亿张银行卡，中国人均持卡量超过了4.47张。说来也是，中国人身上谁没有几张银行卡呢？并且根据最新发布的《尼尔森报告》，全球持卡支出（不包括信用卡现金预付及借记卡提现）于2016年增长了5.8%，达20.606万亿美元。在全球范围内，就购买总量而言，银联借记卡是最受欢迎的支付产品。所以，当我们提到无现金时代的时候，就不能不提中国银行卡产业的一个超级巨人：中国银联。

  在改革开放之初的岁月里，中国人走到哪都必须带上大量的现金还有各种奇奇怪怪的票证，虽然像粮票、油票、肉票都取消了，但是现金却成为老大难问题，不仅容易丢，而且还容易收到假币，这个时候就有人提出我们为什么不学习美国用银行卡来取代现金呢？于是，就有银行开始发行银行卡，但是银行卡在什么地方能用呢？当年的银行卡只能在特定的城市，特定的商家才能够使用，一旦你去了不同的城市，或者去了非特定的商家，对不起，您还是用现金吧。为了解决银行卡跨地区跨商家不能使用的问题，2002年，专门为此成立了一家企业：中国银联。银联通过联合各家商业银行，组织各家机构去发展商家来推动无现金时代的进程。并最终实现了联网通用，只要是中国发行的银行卡，就能够在有银联标志的地方使用，银行卡让中国迈出了无现金时代的第一步。

  当我们进入了互联网时代之后，银行卡正在被更加虚拟化的无卡支付方式取代，越来越多的第三方支付企业开始依托于银行卡，将银行卡绑进了手机，借助智能手机，以扫码的方式，进一步发展了无现金的支付方式，实现了无现金时代的第二步。当我们习惯于使用手机购物买东西的时候，我们还有谁能想起所有手机背后的银行卡呢？银行卡成为了一个隐形的巨人，而银联也就这样逐渐隐藏到了各家支付机构的身后。

  也许很多人并不知道，作为中国最早一批开始国际化道路的公司，银联承担起了将中国支付由国内拓展到世界的使命，更是在努力实现“中国人走到哪里，银联卡用到哪里？”的目标，经过了十余年的发展，银联卡的全球受理网络已延伸到162个国家和地区，42个国家和地区发行了银联卡。境外可刷银联卡的商户超过1300万户，可用银联卡取现的ATM近120万台，这样的国际网络在中国的所有企业中无人能出其右，其对于国家金融发展的战略意义不可不谓之巨大。

  然而，就是这样的一个巨人，却不得不正视中国移动支付市场早已被支付宝、财付通抢占的事实，易观智库近日发布的《中国第三方支付移动支付市场季度监测报告2017年第一季度》报告显示，支付宝和以微信支付为代表的腾讯金融分别拥有今年一季度移动支付市场53.7%和39.51%的份额。可见银联面临内忧外患，面对移动互联网时代的冲击，在外人面前银联似乎有些步履蹒跚了，那么他能否继续自己的辉煌呢？

  二、谁说大象不能跳舞？

  说到银联让人不禁想起了另一个时代的巨头IBM，被称为“蓝色巨人”的IBM也曾经面临着和银联类似的遭遇。对比这两家公司，都拥有着巨大的体量，都拥有着强大的资源，都拥有海量的市场，都拥有超大的市场份额，都在互联网时代的发展之初显得没有那么合拍，甚至同样遭到了竞争对手的激烈竞争。但是，正如IBM的前任掌门人郭士纳的那句经典名言：谁说大象不会跳舞？

  作为一家硬件领域的超级巨头，IBM一直稳居着从PC终端到服务器硬件市场的头把交椅，但是随着互联网的快速发展，计算机市场软件化的趋势越来越明显，硬件的价值日趋降低，硬件的生意越来越差。面对着这样的困局，一代英豪郭士纳开始了IBM转型升级之路，通过主动转型将IBM的业务软件化、服务化，虽然相比于当时的软件巨头微软、甲骨文，IBM的速度无疑是相对较慢的，但是每一步IBM都是稳扎稳打，不求一口吃成一个胖子，但是求每一口都吃的坚定而有力量，通过全面的战略布局，IBM形成了以BAO业务分析与优化、云计算和智慧地球为代表的三大软件支柱体系。当时IBM的掌门人郭士纳就反复强调：一切以客户为导向，把IBM转变为一家以市场为驱动力的公司。IBM最重要的成功标准，就是让客户满意。在客户优先市场导向的驱动下，IBM就这样一步一个脚印的向前走，不仅没有被微软、甲骨文等竞争对手所淘汰，甚至逐渐杀出一条血路，让业务重新进入了快车道。如今，IBM不仅在欧美发达市场实现了业务的强劲增长，甚至在亚非拉的新兴市场上一骑绝尘创造了企业转型升级的神话。

  同样，我们再来反观如今的中国支付市场，中国银联可谓是中国支付产业的超级巨头，在前互联网时代银联也一直通过银行卡占据了中国个人支付市场绝对的龙头。与IBM面临的困境类似，支付的虚拟化、无卡化的趋势正日益明显，实体卡的价值日益降低，银行卡的生意越来越难做。面对着这样的困局，银联也正在像IBM一样忍受着转型的阵痛，银联的总裁时文朝在今年的银联15周年致辞上曾经明确表示：未来的商业竞争已经不再是企业之间的竞争，而是企业生态之间的竞争，是谁进化的快，谁能找到更多的协同进化伙伴，谁就能生存。未来，银联将以客户需求为导向，增强服务意识，强化市场化转型。

  于是，银联也在默默地开始了自己的转型升级之路，虽然速度没那么快，但是每一步都是稳扎稳打，2015年联合商业银行、手机厂商、电信运营商发展NFC手机支付，2017年联合四十多家商业银行推广二维码支付，全面深入地改造受理市场和商户，一步步走着自己的道路。作为一家传统的金融机构，银联积极地改善服务，接地气，以用户为中心，让用户满意，银联已经开始主动地谋求变革，通过自身的实际行动去努力服务市场。当然，行百里者半于九十，相比于市场上的各家支付公司来说，银联的产品虽然种类丰富，但在用户体验上还有着很多不尽如人意的地方。然而，从最近各大媒体、商家刷屏的62营销来看，银联二维码等产品上线的时间虽短，去年年底才推出标准，今年1月份才上线系统，能达到现在的水准，可以看出银联在市场组织上面的优势和努力。与此同时，德不孤必有邻，在支付市场上越来越多的市场参与者加入其中，以工农中建交为代表的商业银行参与了银联产品的发展，京东、美团、万达等企业更是积极合作，这些积极的合作代表了产业各方共同推动平台建设的努力。

  银联就像当年的IBM，如同学习跳舞的大象，虽然起步很慢，但发展的很稳。在星爷的著名电影《功夫》里面，火云邪神虽然是天下武功无快不破，但稳扎稳打的如来神掌却是火云邪神的克星，就是这个道理。

  谁说大象不能跳舞？IBM既然能行，中国的企业为什么不能呢？

  经济视角观天下 微信公众号【江瀚视野观察】ID：jianghanview

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  2021-12-29 12:36 齐晓娟 客户经理

  《谁说大象不会跳舞》是IBM前任董事长路·葛斯纳（郭士纳）写的一本自传，讲述了IBM成功转型的过程。
  以下为您提供一些相关的资料，供您参考！
  郭士纳在IBM的成功经历体现的是一个成功的公司重组、转型的过程，在这个过程中，变革管理是至关重要的。
  IBM公司是计算机行业的领头羊，然而上个世纪80～90年代个人电脑的风靡，微软、因特尔等公司的崛起，对IBM提出了正面挑战，从此IBM的业绩逐步下滑，1992年IBM的亏损额达50亿美元，业内传言IBM不久将会倒闭。
  在这种情况下，IBM于1993年3月请来了郭士纳。郭士纳曾成功地任职于麦肯锡公司、美国运通公司、RJR纳贝斯克公司，接手IBM对郭士纳来说是一个很大的挑战，然而不曾想到的是郭士纳在IBM一呆就是9年，在他2002年3月离职时，IBM又成为IT服务、硬件、企业软件（不包括个人电脑）以及定制设计和高性能电脑芯片行业中的老大。那么郭士纳是如何完成IBM的战略转型，从而让“大象”跳舞的呢？
  IBM的变革管理进程
  郭士纳知道，作为一个外来者，在一个根深蒂固的大企业中推行变革管理需要魄力，更需要艺术，因此，他的首要任务就是让IBM的员工及管理层接受自己。在他上任之初，他就声称将重用原有的老员工，并频频走访各分部与分公司，与员工进行面对面的交流与沟通。其实，这不仅是一个摸底排查的过程，而且是一个稳定军心的举动，并为以后的改革做了充分的准备。
  改革意味着不确定性和潜伏的痛苦。郭士纳认为，CEO的工作就是把危机找出来与员工进行沟通与交流，告诉员工危机的范围、严重性以及如何终止危机。之后，郭士纳按优先顺序对改革过程进行了规划。他先是着手解决了IBM的财务问题，确定了上任后的5个优先任务，即：暂时冻结流动资金；确保能在1994年实现赢利；开发和实施1993～1994年的关键客户战略；在第三季度开始的时候完成精简裁员的任务；开发一个中期商业战略。
  开源节流是郭士纳上任之初的工作重点。首先，他实行主导产品降价措施，大幅度地降低成本，使销售额和销售利润迅速上升，其次，他出售了非生产性资产，再者就是适时地实施裁员策略，从而使公司的财务状况有了根本性的改善。
  郭士纳的战略思考
  在《谁说大象不会跳舞》一书中，郭士纳更多地讲述了他对IBM转型的战略思考。
  1.分拆还是保持完整性。在公司内外主张分拆IBM的形势下，郭士纳坚持保持公司的完整性。他认为虽然IT行业专业性发展暂时居于上风，但提供多样化的产品与服务是IBM的竞争优势所在，分拆IBM其实是自断臂膀的举动。
  2.集权与授权。在郭士纳上任时，IBM存在着两股重要的势力：海外分部与产品事业部。为了顺利地推行改革措施，他对公司机构进行了改革，打破了地域分割、各自为政的局面，并废除了管理委员会，设立了执行委员会，从而改变了IBM内部的基本权力结构。同时，他主张招聘财务总监、人力资源总监等高级管理人员，并给予他们充分的授权，从而为改革奠定了坚实的基础。
  3.以产品为导向还是以客户为导向。IBM虽然引领IT行业多年，但它的主要收入却来自主机、服务器业务及相关的服务产品。由于一直以来在市场中占据垄断地位，使其所谓的客户服务成了空话，上个世纪90年代初，IBM的经营策略实际上是以产品为导向。郭士纳力主一切以客户为导向，把IBM变成一家以市场为驱动力的公司，而不是一家只关注内部的、以流程为驱动力的企业，同时，他将服务的定义变为“从主要产品业务的一种辅助和延伸到代表客户利益、为顾客提供一揽子解决方案”。
  4.战略方向是独立计算还是让位于网络化计算。虽然当时个人电脑风头正劲，但郭士纳却认为，一个非常快速和高宽带的网络将实现个人电脑的众多功能，所以他坚决放弃与微软、因特尔的正面竞争，放弃对OS/2操作系统的开发与推广，转而重点开发网络计算设备及相应的被他称为“中间构件”的软件。另外，郭士纳还作出了一个赌博性的决策，他决定出售其技术构件，并将其原有的不兼容的软件全部重写。这是一个非常明智的举措，出售其技术构件不仅可以弥补研发经费的不足，留住关键人才，而且可以提高其技术构件的影响力和普及率。
  企业文化的变革
  IBM公司原有的企业文化深受创始人老沃森的影响，其基本信仰是：精益求精、高品质的客户服务、尊重个人。
  郭士纳发现，IBM原有的企业文化已逐渐转化成教条，并逐渐失去了其原有的意义。以着装文化为例，IBM公司原来给人印象最深刻的就是其员工那一身黑色正装和白色衬衫，该制度的初衷是传递一种信息，即尊重客户。但随着时间的流逝，着装规范保留下来了，但沃森所发出的与客户相关的信息却被遗忘了。郭士纳在入主IBM之后，于1995年废除了这项着装制度，转而强调根据时间和场合以及你要会见的人来决定你的着装。郭士纳逐渐发展了IBM公司新的企业文化理念：1.实质重于形式；2.以原则而不是以规则来引导；3.由员工自己来改变文化。从某种意义上说，企业文化方面的成功变革极大地促成了IBM的成功转型。
  薪酬机制的改革
  IBM原来实行的是家长式的薪资福利制度，实行平均工资制、固定奖金、内部标杆和津贴。这种薪酬机制是与IBM当时的市场地位与经营状况相适应的，但1993年IBM的经营已经很困难，销售不畅，业绩下滑，当初的福利制度已不再适应公司的发展，因此郭士纳着手进行了薪酬机制的改革，他实行了以外部为标杆、以绩效为基准的绩效工资制，员工的浮动工资与公司的整体绩效直接挂钩。同时，他放开了股票期权，首次向数万名员工授予股票期权，用期权留住重要的员工。新的薪酬机制的实施从另一方面再次推进了公司战略决策的实施。
  IBM的成功转型可以说是一个奇迹，而这个奇迹的创造者就是郭士纳。杰出的管理者不在于其所从事的是本行还是外行，而在于他能有策略、有步骤地推行自己的管理思想与战略思维。
  希望上述回答对您有所帮助！