其他回答(共7条)

• 

  2021-12-23 18:29 齐晓峰 客户经理

  你好，以下是2019中国银行春季校园招聘的条件：
  一、基本条件
  (一)遵纪守法、诚实守信，具有良好的个人品行和职业道德，无不良记录，愿意履行中国银行员工义务和岗位职责;
  (二)具有与岗位要求相适应的专业、学历及能力素质;
  (三)具有较好的团队合作精神、语言沟通能力和学习能力;
  (四)具有正常履行工作职责的身体条件，符合《公务员录用体检通用标准(试行)》(2010 年修订)、《公务员录用体检操作手册(试行)》(2010 年修订)的相关规定，具备健康良好的心理素质;
  (五)符合中国银行亲属回避的有关规定;
  (六)岗位要求具备的其他条件。
  二、岗位条件
  (一)数据中心、软件中心、国际结算单证处理中心、北京国际金融研修院相关业务岗位
  1.国内外知名院校应届毕业生;
  2.全日制大学本科及以上学历，数据中心主要招收信息科技、数学等相关专业毕业生，软件中心主要招收信息科技、交互设计、视觉设计等相关专业毕业生，国际结算单证处理中心主要招收国际贸易、金融、外语类等专业毕业生;
  3.具有较好的基本素质、专业基础和协作精神，有较强的责任感和良好的学习能力;
  4.具有较好的英语听说读写能力，国家大学英语四级(CET4)考试 425 分以上，或提供具备相应英语能力的资格证明(如 TOEIC 听读公开考试 630 分以上、TOEFL iBT 70分以上、IELTS 5.5 分以上);主修语种为其他外语，通过相应外语水平考试的，可适当放宽上述英语等级要求。
  (二)境内分行管理培训生(信科)
  1.国内外较好院校应届毕业生;
  2.全日制大学本科及以上学历，计算机相关专业;
  3.具有较好的基本素质、专业基础和协作精神，有较强的责任感和良好的学习能力;
  4.具有较好的英语听说读写能力，国家大学英语四级(CET4)考试 425 分以上，或提供具备相应英语能力的资格证明(如 TOEIC 听读公开考试 630 分以上、TOEFL iBT 70分以上、IELTS 5.5 分以上);主修语种为其他外语，通过相应外语水平考试的，可适当放宽上述英语等级要求。
  (三)境内分行营业网点业务岗位
  1.国内外院校应届毕业生;
  2.全日制大学本科学历，经济学、法学、理学、工学、管理学、哲学、文学等专业;部分生源欠佳地区机构(主要为县域机构)柜员岗位可放宽至全日制专升本或全日制大专学历(要求家庭或生活基础在招聘岗位所在城市);
  3.具有较好的基本素质、服务观念和协作精神，有较强的责任感和良好的学习能力;
  4.一般应具有较好的英语听说读写能力，国家大学英语四级(CET4)考试 425 分以上，或提供具备相应英语能力的资格证明(如TOEIC听读公开考试630分以上、TOEFL iBT70 分以上、IELTS 5.5 分以上);主修语种为其他外语，通过相应外语水平考试的，可适当放宽上述英语等级要求。柜员岗位可放宽上述英语等级要求。
  (四)港澳台及海外机构、综合经营公司相关岗位见各岗位具体的资格条件。
  三、相关说明
  (一)各机构在上述基本条件、岗位条件的基础上，将分别明确具体的招聘条件，请应聘者根据本人情况申报，避免无效申请。
  (二)报考春季招聘岗位的应聘者应满足以下毕业时间要求：
  1.境内院校应届毕业生，应能够在2019年7月31日前毕业，取得毕业证、学位证和就业报到证，开始全职工作;
  2.境外院校应届毕业生，应为2018年1月1日至2019年7月31日间毕业且为初次就业，能够在2019年7月31日前获得学历(学位)证书，开始全职工作，并保证在试用期结束前一个月(最晚不超过2019年12月31日)获得国家教育部留学服务中心的学历学位认证;
  3.中外合作联合办学项目毕业生，应符合上述要求之一;
  4. 以上所提及“应届毕业生”，均为境内外普通高等院校毕业生，不含定向生、委培生;
  5. 部分机构营业网点柜员岗位招收银行同业人员应满足30周岁及以下、从事银行柜员或相关工作要求，毕业两年之内的在职人员应满足家庭或生活基础在招聘岗位所在城市等要求。
• 

  2021-12-23 18:23 符翩翩 客户经理

  中国银行就是普通的银行.如果问的是中国人民银行,那需要提醒楼上一下人民银行的监管职能以归银监会了.
• 

  2021-12-23 18:20 边友康 客户经理

  资金交易、国际结算和人力资源是我认为最好的，由于是国际结算业务，毕竟中国银行是主要外汇业务比较领先的。
  其他专业的东西其实不用管它是什么，每个人都是从不会到会的，一学其实就会。
  第3个问题有点不太清楚了，还是问问相关的专业人员吧。
  以后咱们就是同一个战壕的了，互相关心吧
• 

  2021-12-23 17:55 连书纳 客户经理

  一、职能部门设置 （一）前台市场营销部门： 营业部、个私业务部、公司业务部、电子银行部。 （二）中台风险控制部门： 风险管理部、审计稽核部、监察保卫部。 （三）后台综合管理部门： 综合管理部、人力资源部、财务会计部。 二、部门主要职责 （一）营业部 1、负责办理总行对外经营的各项业务； 2、负责办理本行内现金余缺调剂； 3、负责全国及全省特约电子汇兑业务的数据收发、资金结算、大额支付系统业务及同城清算； 4、会同相关部门，开办新产品、新业务试点，协助做好新产品推广培训。 5、拟订资金营运相关制度和操作规程，负责全行资金营运管理，保持适度的备付金比例； 6、负责内部资金利率调整； 7、负责办理资金拆借、再贷款、贴现、再贴现、转贴现等业务； 8、负责同业存放、存放同业管理； 9、负责债券市场分析，制定债券市场业务开发规划，并组织实施； 10、负责建立和完善资金交易业务台账，定期与财务会计部做好债券余额对账工作； 11、负责开发银行、保险公司、证券公司、基金公司等同业间的资金融通业务。 （二）个私业务部 1、负责全行个人类业务信息的收集、整理和分析，制定全行个人类业务发展规划和营销策略； 2、负责组织开展个人客户营销，协调支行个人客户联合营销； 3、负责个人类业务产品的整合和创新，产品品牌的策划和宣传； 4、负责个人征信系统的运用和管理； 5、会同有关部门，组织个人客户经理培训； 6、制定代客理财业务规划，并组织实施； 7、负责代收代付和保险代理等中间业务； 8、拟订个人类业务相关制度和操作规程，会同有关部门，对个人类业务相关制度执行情况进行检查。 （三）公司业务部 1、负责全行公司类业务信息的收集、整理和分析，制定全行公司类业务发展规划和营销策略； 2、负责组织开展公司客户营销，协调支行公司客户联合营销； 3. 负责公司类业务产品的整合和创新，产品品牌的策划和宣传； 4、会同有关部门，组织公司客户经理培训； 5、负责制定公司类客户代客理财和财务业务规划，并组织实施； 6、开展公司类客户信用等级评定，会同电子银行部开发客户关系管理信息系统，并据此建立公司类客户评价体系和营销服务体系； 7、拟订公司类业务相关制度和操作规程，会同有关部门，对公司类业务相关制度执行情况进行检查。 （四）电子银行部 1、拟订全行信息管理系统、电子银行和银行卡业务开发、应用、安全相关制度和操作规程，会同有关部门，对电子银行相关制度执行情况进行检查； 2、负责电子化建设、应用软件系统的规划、开发、培训和维护工作，做好自行开发软件的产权管理； 3、负责全行计算机网络建设规划的实施和网络的运行、维护和管理； 4、拟订全行科技电子设备购置计划，负责科技设备的安装、维护和管理工作； 5、 负责组织开展电子银行和银行卡等产品的发售、宣传，协助分支机构开展市场营销； 6、负责电子银行和银行卡新产品的测试、投产和应用推广，制定网络银行业务发展规划，并组织实施； 7、负责银行卡消费积分、商户积分的统计等日常管理工作，联系沟通特约商户； 8、负责处理电子银行和银行卡的业务投诉及相关问题； 9、负责全行统计数据的调查、汇总、分析、报告工作； 10、负责全行科技、电子银行系统其他事务管理。 （五）风险管理部 1、负责建立健全风险管理体系，会同有关部门，对风险管理业务相关制度执行情况进行检查； 2、负责制定、调整本外币信贷计划，并对计划执行情况进行监测考评； 3、负责全行客户的统一授信管理、或有资产的管理； 4、负责全行信贷资产质量监测和贷款质量五级分类管理，识别、分析、预警和控制各类风险； 5、负责全行利率管理； 6、会同有关部门，组织有关风险管理的培训； 7、负责风险管理信息管理系统的研发、推广应用和监控； 8、负责抵贷资产的接收、出让、出租工作； 9、负责可疑、损失资产的清收保全工作； 10、负责办理由贷审委审批的信贷业务批复； 11、负责银行承兑汇票的签发、管理； 12、负责全行反洗钱工作； 13、负责全行信贷审批责任认定工作； 14、负责全行合同文本的管理审核，负责办理全行经济诉讼案件相关事务，切实维护本行正当权益； 15、负责对法院已判决的法律文书，在法律规定期限内及时向法院申请执行。 （六）审计稽核部 1、负责审计、稽核工作规章制度的制定、实施、检查，指导和管理全行的审计、稽核工作，安排审计、稽核工作任务； 2、负责制定内部控制制度，牵头组织各业务主管部门对全行的内部控制情况开展检查，并对发现的问题及时向高级管理层提出改进和处理意见，必要时及时报告董事会； 3、负责对全行经营活动进行审计、稽核，实施审计处罚和审计复议； 4、组织实施支行行长任期责任和离任审计； 5、负责完成上级审计部门和高级管理层交办的其他审计事项。 6、对全行经营管理活动合法守规情况进行监督检查，促进全行经营管理工作合法守规； 7、就合规法律、规章和银行业监管要求向高级管理层提出建议，随时向高级管理层报告该领域的发展情况； 8、会同有关部门，组织合法守规培训，整理合规手册、内部行为准则和各项操作指引等其他文件，为员工提供书面指引和咨询； 9、负责联系银行业监督管理部门，提供相关数据、配合现场检查，收集、整理、上报银行业监督管理部门行政许可各项审核资料。 （七）监察保卫部 1、负责全行纪检监察工作； 2、负责全行安全保卫管理工作； 3、负责全行信访工作； 4、负责全行员工违规违纪处罚工作； 5、负责全行党风廉政建设工作； 6、负责全行的案件专项治理和治理商业贿赂工作。 （八）综合管理部 1、负责各类信息的收集和整理、综合性材料的撰写，负责研究国家经济金融政策，分析本地金融业发展态势，供高级管理层决策参考； 2、负责协调各部门工作，负责本行部署工作、会议决定事项和其他事项的督办工作； 3、负责处理公文审核以及印章、文书档案管理； 4、负责本行各类会议的会务工作，负责接待、车辆、物业等后勤管理工作； 5、负责拟订中长期发展战略、发展规划和年度计划，报董事会批准后组织实施； 6、分解本行发展战略、发展规划和年度计划，并对执行情况进行检查、督促、总结，根据董事会的授权，及时调整全行发展战略、发展规划和年度计划； 7、负责本行企业文化建设； 8、负责全行宣传工作和工青妇团工作； 9、负责本行公共关系的协调处理及全行法律事务工作。 （九）人力资源部 1、负责制定全行的人事管理制度，管理全行人员编制； 2、建立健全薪酬激励机制，报薪酬委员会同意后组织实施，负责工资、社保金、公积金等管理工作； 3、负责全行高级管理层以外员工的招收、录用、调动、退休、提前离岗、辞退等工作以及干部的考核、任免、调配、交流、奖惩； 4、负责制定全行员工培训的制度和办法、长期规划和年度培训计划，并组织实施； 5、负责岗位分类、岗位标准的制定和考核评价； 6、负责人事档案的整理和管理，负责专业技术职务的评审、聘任； 7、负责全行网点设置的发展规划管理； 8、负责全行党组织建设工作； 9、负责各类机构的名称、职能、级别及领导职数等事项的管理。 （十）财务会计部 1、负责制定财务会计管理制度，会同有关部门，对财务会计相关制度执行情况进行检查； 2、负责全行结算管理； 3、负责全行现金、有价单证和重要会计空白凭证等管理工作； 4、负责全行财务、固定资产投资计划的实施和管理； 5、负责全行的经济核算和成本管理； 6、负责呆账、坏账准备金的管理 ； 7、负责管理全行基本建设和固定资产； 8、负责全行产权界定、价值评估和产权登记； 9、负责提出全行会计电算化业务需求，配合电子银行部对会计软件进行开发、推广； 10、负责全行会计业务印章及结算、出纳机具的管理； 11、负责本行的财务预算、管理，对支行财务指标完成情况进行考核。 中国银行总行的管理部门： 办公室、人力资源部、资产负债管理部、风险管理部、财会部、海外机构管理部、信息科技部、法律与合规部、战略规划部、董事会秘书部 总行和分行不同
• 

  2021-12-23 17:49 黄盛波 客户经理

  1.我学的专业是会计学,综合发展前景考虑,我应该填报哪个职位(3个,并排列顺序)?
  其实现在的银行对专业的划分不是那么严格，专业限制不是很严格，同时所谓的发展前途我想各个岗位都是可以做出很好成绩的，因此无所谓哪个岗位前途好点，因此选择的重点就是你个人的兴趣，有兴趣才能把工作做好。作为女孩子来讲，如果你喜欢前台工作，建议BNA;如果你喜欢后台工作，建议KLG；
  2.以下个职位的职能及主要工作内容是什么?
  D.资金交易：理财产品设计销售；银行间市场销售等；
  F.资产保全：发生信贷风险后进行催讨、诉讼等程序；
  G.风险监控：调查、分析业务过程中的风险暴露、市场风险等并提出对策；
  L.资金计划：类似财务规划，对银行存贷资金的计划；
  O.收付清算：后台处理银票、银行间交易等；
  P.业务稽核：对日常的业务处理票据进行抽检；
  3.结算业务和收付清算两个岗位的区别是什么?
  前者是指柜台工作，处理一般柜台结算业务；后者是指后台工作，处理跨行资金结算，包括他行吟票、银行间交易等。
  最后祝你选到适合自己的岗位。
• 

  2021-12-23 17:41 连俊兰 客户经理

  给您提供一些参考资料：
  中国银行人力资源管理制度改革路径解析
  中国银行，全称中国银行股份有限公司，是中国大型国有控股商业银行之一。改革开放以来，中国银行的信誉和业绩，得到了银行同业、国内外客户和权威媒体的广泛认可。目前，中国银行曾先后8次被《欧洲货币》评选为“中国最佳银行”和“中国最佳国内银行”，连续19年入选美国《财富》杂志“世界500强”企业。在2008年度财富500强排行榜中，中国银行以389.04亿美元的营业收入，位居第187位。作为四大国有商业银行之一，中国银行之所以取得如此骄人的成绩，就在于坚持以人为本的管理理念和人力资源战略管理的正确思路，体制改革与机制改革并举，积极推进职位管理、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理制度改革，大力加强人才队伍建设，全面推进传统人事管理工作向现代人力资源管理工作转型。
  一、以人为本，强化社会责任
  人力资源管理制度改革是国有企业股份制改革的重头戏，在某种程度上甚至决定着改革的成败。中国银行的人力资源管理制度改革，没有沿用国有企业改革曾经走过的老路———剥离非主业和非经营性资产，成立存续公司，实行人员分流，对分流人员买断工龄。中国银行从长远考虑，适应自身发展战略、股份制改革和人力资源管理现状的客观要求，引进了一些现代人力资源管理的理念和工具，兼顾改革的效率与承担社会的责任，改革不追求轰动效应，不以上市为惟一目标，不以裁员为目的。而是实行整体改制，不留存续公司，不实行大规模裁员，不把员工简单地推向社会。中国银行现任中行股份公司董事长肖钢在改革之初就郑重承诺：中行将不因改革而大规模裁员，员工是中行宝贵的资源，中行人力资源改革将以结构调整为突破口。这样的改革思路，体现了中国银行长期以来坚持以人为本的理念，始终把充分调动员工的积极性作为改革的第一要务，关注和维护员工利益作为改革的出发点和落脚点，将改革的力度、发展的速度和员工的承受程度三者有机结合起来。
  二、实行全员岗位聘任制度
  中国银行人力资源管理制度改革不以大规模裁员为目的，并不意味着不引入竞争机制、不建立市场化的劳动聘用制度。改革强调制度创新，重在转变观念、转换机制，建立职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和激励约束机制。
  中国银行人力资源改革彻底打破了“终身制”，按照公开、平等、竞争、择优的原则，通过双向选择、公开竞聘等形式，建立公正、公开、公平的人才选拔机制，按照新的职位体系择优聘任，优化人员结构，为了保证将合适的人才聘任到合适的岗位，中国银行结合职位体系改革对不同类别和层级的职位提出了明确的任职要求，通过公布职位、个人申报、笔试、面试、组织考察、党委研究等多种形式和程序进行人才选拔。在一些关键职位，还引进能力测评、结构化面试等科学化的人才测评方法，提高选人用人的准确性。
  通过聘任制度改革，一批优秀人才脱颖而出，管理岗位和重要专业技术岗位的员工学历、年龄结构也得到了改善。对未竞聘上职位的同志，中国银行通过调整或创设新的职位、挂职锻炼等方式进行妥善安排，并鼓励他们通过学习和实践不断增长知识和才干，今后再次参加竞聘，找到适合自己的岗位。
  三、建立与业务发展相匹配的职位体系
  中国银行长期以来在人事制度上沿用行政管理序列的职级划分，各管理岗位都对应一定的行政级别。这种单一的行政职务体系，使得银行像一个政府机构，长期存在着职能重叠、职能空白和职能交叉等现象，从而限制了员工的潜能和积极性的发挥。因此，在人力资源改革中，中国银行废除“官本位”，通过科学的职位分析和评估，根据流程合理、职责明确、责权利对等的原则和管理扁平化的需要，优化职位设置，明确各职位的内部等级结构，建立与业务发展相匹配的新的职位体系。
  依据清晰的职位体系，中国银行提出全面建设三支队伍，即建立一支高素质的经营管理人员队伍，一支高水平的专业技术人才队伍，一支高质量的技能操作队伍。具体来讲，根据银行工作的性质和业务特点，中国银行将职位划分为三大类、13个序列，分别是：经营管理类、专业技术类、技能操作类；客户关系、产品、运营、交易、风险管理、财会、稽核监察、信息科技、法律合规、人力资源、规划研究、行政文秘等序列。通过这样的职位划分方式，引导员工多元化职业发展，促进人岗合理匹配。员工可以根据工作需要和个人特点，可以选择适合自己的职业发展道路，有的人可以走经营管理类，而大批人可以走专业技术类发展道路。并且把专业技术类职位从高到低划分为四个等级：资深级、高级、中级、初级，高级别专业技术类职位，他们一样有责有权，在业务权限范围内被赋予了相应的管理、决策、指导的权力。这种职位分类设置，就是为员工提供一个“干事有舞台、创业有机会、发展有空间、社会有地位”的良好环境。
  专业技术人才队伍是银行人才队伍的核心，是最宝贵的银行“资产”。中国银行特别强调要根据银行的特点，通过拓宽专业技术人才的成才和发展空间，规范其任职资格管理，提升其职业地位，落实其在专业领域的决策和管理职责，提高其待遇，使其成为银行人才队伍的主体。
  四、构建市场化的薪酬管理体系
  在薪酬体系的设计上，中国银行强调以岗位价值为核心依据来设计薪酬水平，兼顾薪酬标准的内部公平性、外部竞争性和个人激励性。薪酬管理改革方面，中国银行一是坚持市场化分配导向，以当地银行同业市场价格为参照，实行有竞争力的薪酬策略。正确处理股东、银行、员工之间的利益关系，在严格控制人工成本、保证股东权益最大化与吸引并留住优秀人才之间，取得有机平衡。二是坚持以岗定薪、按绩取酬。中国银行改变了传统的按行政级别确定薪酬的做法，通过科学的职位评估，确定岗位价值，“按需设岗，以岗定薪，绩效挂钩，岗变薪变”。在职位评估中，选取知识技能、资源调配与监管、工作条件与压力、责任与影响等要素，根据不同要素的权重和分值，并参照市场薪酬调查数据，评价确定全行各职位的薪酬等级，具体到每位员工的薪酬水平。还将根据其能力、经验、绩效表现和与职位要求的匹配度实行人岗匹配，引导员工能力发展。三是树立“全面激励”理念，提高薪酬激励与约束的有效性。员工的货币收入与非货币收入、固定薪酬与浮动薪酬、即期收入与远期收入、物质待遇与非物质待遇，都属于全面激励的范畴。另外，中国银行将考虑根据员工的个性化需求，逐步推行菜单式的选择性福利，让员工在规定的标准内选择自己喜欢的福利组合，充分发挥福利的激励作用。
  改革后的薪酬制度以岗位绩效工资制为主，员工除个别现金福利之外的所有现金收入主要由岗位工资和绩效奖金两部分构成。岗位工资主要体现岗位价值和对银行的贡献，其级别和水平根据职位评估结果确定，绩效奖金则根据银行整体绩效完成情况和员工个人业绩考核结果确定。此外，根据职位特性和市场惯例，不同序列的职位将进入不同的薪酬激励体系，其岗位工资与绩效奖金的组合比例不同，且同一职位序列内部，职级不同，其岗位工资与绩效奖金的组合比例也不同，真正体现了薪酬的“激励”作用。
  五、构建以价值创造为导向的绩效管理体系
  绩效管理是激励约束机制的重要组成部分。在绩效管理改革方面，中国银行确定了“责、权、绩、利”相对等的原则，将银行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机地结合起来。按照平衡记分卡的办法，绩效目标以团队、员工业绩和贡献度等结果性指标为主，员工个人绩效目标则更多地体现其所在职位的核心职责要求。员工绩效的考核结果，要与其绩效奖金挂钩，同时与员工个人潜力的开发结合起来，根据不同员工的个人情况，可实施职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等考核结果运用措施。通过这些多样化的考核结果运用，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，提高个人能力与素质，同时实现个人职业发展与银行整体绩效进步。
  在总结过去实施绩效考核工作的础上，中国银行构建了以平衡记分卡和EVA（Economic Value Added 即经济增加值）为核心的绩效管理体系，体现战略导向和价值创造导向的统一，短期目标和长期目标的统一，财务指标和非财务指标的统一，内部管理和外部竞争的统一，先导因素和滞后结果的统一。这个体系是一个包括目标与计划、辅导与沟通、考核与反馈、奖励与改进等环节的环环相扣、有机结合的管理循环。第一，建立科学的目标设定与分解机制。年初，根据全行发展战略、年度经营目标、工作重点和各职位的关键职责，全行自上而下层层设定各级各类职位的绩效目标。同时，各级管理者还与下属讨论制订下属的能力发展目标。第二，建立制度化的辅导与沟通机制。目标确定后，各级管理者至少每季度要与下属进行一次正式辅导与沟通，跟踪并掌握下属目标实现情况，帮其认识差距，提高能力，共同制订和落实绩效改进和能力提高计划，或结合实际适当调整绩效目标。第三，建立规范化的考核与反馈机制。各级机构定期或根据自身实际组织实施考核。考核采取自我评价与上级主管评价相结合，以上级主管评价为主的方式进行。第四，建立系统化的奖励与改进机制。员工绩效和能力发展目标的完成情况与其职位调整、岗位交流、强制退出等挂钩。通过运用考核结果，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，在提高能力的基础上为银行作出更大贡献。
  六、完善人才培养与招聘
  股份制改革过程中，中国银行注重抓班子建设和人才培养。在班子建设和领导力开发方面，中国银行结合聘任制改革，通过开展创建政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好班子”活动，加强各级领导班子配备。同时，面向未来建立管理人才后备库，加强继任管理。结合实际制定了高级管理人员培训开发3年规划，把提高各级管理人员的领导力、执行力和控制力，作为领导力开发的重点。
  为加强专业人才队伍建设，中国银行高度重视对员工的培训，充分利用北京、上海国际金融研修院和境内多个培训中心，以及纽约、伦敦、新加坡、香港等海外培训中心，为高级管理人员、专业技术人员和操作人员开展针对性培训，年培训覆盖率一直保持在98%以上。
  总行与国内知名学府北京大学、清华大学、上海财经大学、以及英国伦敦城市大学、美国伊利诺斯大学等高校联合办学，不少分行也与当地高校进行多种形式的联合办学，培养专业技术人才。通过各级各类培训，不断拓宽专业人才的成才和发展空间，提升专业人才的职业地位，保证专业人才队伍门类齐全、梯次合理、素质优良、新老衔接，充分满足银行经营发展的需要。为了鼓励员工利用业余时间进修各项专业课程，中国银行为员工进修提供资助支持。在员工培训方面的费用投入逐年增加。2007年，全辖培训费用投入达28444.8万元，在职进修员工人数达6232人。
  在加强人才培养的同时，中国银行注重全球广纳贤才。2005年5月，中国银行面向全球公开招聘部分高级管理人才和专业技术人才。招聘范围包括12个总行部门级正副职管理者职位、2个境内一级分行行长职位和11个总行资深、高级专业技术职位。此次公开招聘在海内外引起极大反响，共吸引1056人报名。经过笔试、面试等程序，最终确定聘用人选为30人，其中高管人员13人，专业技术人员17人；受聘人员中有3名来自海外。
  中国银行人力资源改革探析
  日前，在专业从事雇主品牌管理的瑞典Universum Communications公司刚刚公布的“2005年中国大学毕业生理想雇主”榜单上，中国银行赫然在列，位居理想雇主综合排行榜第四名，超过花旗银行、汇丰银行、德意志银行等跨国大银行，居金融类企业首位。
  专业从事雇主品牌管理的这家瑞典公司是雇主品牌管理领域的全球领跑者，每年都在全球做各类雇主调查。2005年该公司在中国开展了第一次调查，向国内36家著名大学的商业类和理工类毕业生发送问卷，从4000多份抽样答卷中得出毕业生心目中最理想的雇主排名。
  作为四大国有商业银行之一，中国银行在此次调查中取得如此骄人的成绩，应归功于近年来全面深化的股份制改革。作为股份制改革的重要内容，人力资源管理改革是最深刻、最复杂、最艰巨的一场变革。早在2003年，中行就聘请了美国著名的咨询公司作为人力资源改革顾问，经过反复论证和修改，结合中行的实际和本土经验，设计了人力资源改革方案及实施方案。2004年8月，总行层面展开人力资源改革。2004年末，又开始在江苏和四川两个分行进行试点改革。2005年，中行人力资源改革在全辖全面推行。股份制改革进程中，中行频频推出人力资源重大举措，坚持以人为本的管理理念和人力资源战略管理的正确思路，体制改革与机制改革并举，积极推进职位管理、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理制度改革，大力加强人才队伍建设，全面推进传统人事管理工作向现代人力资源管理工作转型。
  中国银行的人力资源改革精彩之处颇多，的确值得国内银行同业借鉴。
  不搞大规模裁员
  “人员包袱重”是所有国有企业在发展中都要碰到的一只“拦路虎”，在传统的体制下，由于各种原因，大部分企业都会出现“人员总量膨胀”和“冗员沉淀”的现象，用业内人士的话说，就是“想要的人要不来，想退的人退不出”。因此，一旦有了“改制”的机会，很多企业首先想到的就是“裁员”，通过裁减冗员让企业重新“换血”。但中行在改革之初就首先宣布“不大规模裁员”、“不把包袱推向社会”。
  坚持这一承诺，是中行社会责任感的充分体现。同时，也是源于该行一直信守的“人才观”，那就是相信“人力资源是第一资源”，相信“人人都可以成才”。中行目前共有员工22万左右，其中将近70%的员工都具有大学专科以上学历。中行认为，员工中蕴藏着巨大的潜力，人员数量不在多少，关键是有没有很好的机制将员工的能力和积极性发挥出来，如果没有好的机制，即使淘汰了一部分员工，不仅会损害这部分人的利益，造成一定的不稳定因素，同时也不一定能吸引、留住和发挥人才的积极性。
  在历时近两年的改革过程中，中行信守了这一承诺，没有主动裁员，保证了改革的平稳推进。
  取消行政头衔
  中国银行的此次改革，彻底打破了国有企业长期以来固有的“官本位”体系，通过职责梳理和职位分析，按需设岗，取消行政级别，用新的职位体系取代原来的处长、副处长、科长、副科长等干部行政职务和级别，改变以单一行政职务为主的职位体系。
  结合机构改革和流程整合，总行和各级分行按照合理的职能、职责和流程，建立了经营管理、专业技术、技能操作三大职位序列，平行地开拓了三条职业发展通道。各级各类职位的职能、职责和资格条件清晰明确，不仅为加强内部管理、按需按岗聘任人才奠定了基础，也为引导员工多元化职业发展指明了方向。员工选择并通过这三条线都可以不断拓展职业生涯，实现自我价值。
  竞争择优上岗
  中国银行此次改革彻底打破了“终身制”，通过双向选择、公开竞聘等形式，建立公正、公开、公平的人才选拔机制，按照新的职位体系择优聘任，优化人员结构。为了保证将合适的人才聘任到合适的岗位，中行结合职位体系改革对不同类别和层级的职位提出了明确的任职要求，通过公布职位、个人申报、笔试、面试、组织考察、党委研究等多种形式和程序进行人才选拔。在一些关键职位，还引进能力测评、结构化面试等科学化的人才测评方法，提高选人用人的准确性。
  通过聘任制度改革，一批优秀人才脱颖而出，管理岗位和重要专业技术岗位的员工学历、年龄结构也得到了改善。对未竞聘上职位的同志，中国银行通过调整或创设新的职位、挂职锻炼等方式进行妥善安排，并鼓励他们通过学习和实践不断增长知识和才干，今后再次参加竞聘，找到适合自己的岗位。
  完善劳动合同
  早在几年前，中国银行的大部分员工都已与银行签订了劳动合同，但由于银行的体制没有发生根本转变，合同的法律作用并没有真正体现，而且大部分员工都是无固定期限合同，从某种意义上说，员工仍然保留着“全民所有制”的身份，银行用工并没有实现真正的市场化。
  2004年8月，中国银行股份有限公司正式成立，不仅标志着中行的管理体制发生了根本转变，其法律主体的名称也发生了变更。利用这一契机，中行结合职位聘任，在全行上下组织了全面的劳动合同变更和签订工作，不仅根据法律主体变更的需要对合同文本及有关内容进行了调整和完善，同时充实了岗位协议的内容，使银行和员工双方的权利义务更为明确规范。
  此外，中行还加强了合同期限管理，对一些基础岗位和临时岗位，根据员工在银行的实际工作情况，依法签订短期合同和临时合同，保证了用工的灵活性，对于一些经多次培训仍然不能胜任岗位工作或出现违法违纪现象的，则依法中止或解除劳动合同，从而使全员劳动合同制与全员竞聘上岗制相统一，彻底破除员工的终身雇佣制度，为保证人员能进能出奠定了基础。
  薪酬制度市场化
  中国银行此次改革打破了“大锅饭”，以岗位价值为核心，兼顾薪酬标准的内部公平性、外部竞争性和对个人的激励作用，以岗定薪，按绩、按能取酬，建立市场化的薪酬制度和全面的激励机制。改革后的薪酬制度坚持经营导向、价值导向、能力导向、绩效导向和市场导向，提供了具有竞争力的薪酬。
  中国银行通过职位评估，以岗定薪，改变传统的按行政级别确定薪酬的做法。在职位评估中，选取知识技能、资源调配与监管、工作条件与压力、责任与影响等要素，根据不同要素的权重和分值，并参照市场薪酬调查数据，评价确定全行各职位的薪酬等级。具体到每位员工的薪酬水平，还将根据其能力、经验、绩效表现和与职位要求的匹配度实行人岗匹配，引导员工能力发展。
  改革后的薪酬制度以岗位绩效工资制为主。员工除个别现金福利之外的所有现金收入，主要由岗位工资和绩效奖金两部分构成。岗位工资主要体现岗位价值和对银行的贡献，其级别和水平根据职位评估结果确定。绩效奖金则根据银行整体绩效完成情况和员工个人业绩考核结果确定。此外，根据职位特性和市场惯例，不同序列的职位将进入不同的薪酬激励体系，其岗位工资与绩效奖金的组合比例不同，且同一职位序列内部，职级不同，其岗位工资与绩效奖金的组合比例也不同，真正体现了薪酬的“激励”作用。
  在人力资源改革的进程中，中国银行的领导反复强调：“中行具有良好的人才优势，员工是中行最宝贵的资源。”
  的确，银行作为专业型、知识型密集的组织，人才竞争成为最具有全局影响力的竞争。在我国国有银行的股份制改革中，中国银行坚持“以人为本”的人力资源管理改革核心理念，充分调动人的积极性、提高人的素质，以人的能动性促进企业的发展作为改革的目的，建立职务能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制，搭建员工成就事业的发展平台，实现银行价值最大化与员工个人价值最大化的有机统一。
  中国银行的人力资源改革走出了一条独具特色之路。
  强化绩效管理
  要保证“职务能上能下、人员能进能出、收入能高能低”的激励约束机制有效运转，就必须对员工的业绩进行合理评价和有效管理，根据业绩确定职位升迁、人员进出和收入高低。
  中国银行在总结过去多年实施绩效考核工作的基础上，改变传统的“只重结果不重过程”的考核方法，构建以战略和价值创造为导向的绩效管理体系，为新的激励约束机制建立杠杆。这个体系是一个包括目标与计划、辅导与沟通、考核与反馈、奖励与改进等环节的环环相扣、有机结合的管理循环。改革主要包括四个内容：
  一是建立科学的目标设定与分解机制。年初，根据全行发展战略、年度经营目标、工作重点和各职位的关键职责，全行自上而下层层设定各级各类职位的绩效目标。同时，各级管理者还与下属讨论制订下属的能力发展目标。二是建立制度化的辅导与沟通机制。目标确定后，各级管理者至少每季度要与下属进行一次正式辅导与沟通，跟踪并掌握下属目标实现情况，帮其认识差距，提高能力，共同制订和落实绩效改进和能力提高计划，或结合实际适当调整绩效目标。三是建立规范化的考核与反馈机制。各级机构定期或根据自身实际组织实施考核。考核采取自我评价与上级主管评价相结合，以上级主管评价为主的方式进行。四是建立系统化的奖励与改进机制。员工绩效和能力发展目标的完成情况与其职位调整、岗位交流、强制退出等挂钩。通过运用考核结果，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，在提高能力的基础上为银行作出更大贡献。
  全球广纳贤才
  2005年5月，中国银行面向全球公开招聘部分高级管理人才和专业技术人才。招聘范围包括12个总行部门级正副职管理者职位、2个境内一级分行行长职位和11个总行资深、高级专业技术职位。此次公开招聘在海内外引起极大反响，共吸引1056人报名。经过笔试、面试等程序，最终确定聘用人选为30人，其中高管人员13人，专业技术人员17人；受聘人员中有3名来自海外。
  在此之前，中行还于2004年组织了公开招聘甘肃省、海南省分行行长以及中银香港副总裁等一系列高级管理职位，同时面向全球，积极引进外籍专家：2005年1月，中行正式聘任一位曾在汇丰银行担任多年风险管理高层管理工作的美国籍专家担任中国银行信贷风险总监(CCO)职位。这是国有商业银行第一次在高层管理人员中引入国际专才担任实职的重要尝试，表明了中行大力推进改革、强化公司治理，尤其是加强风险管理能力、提高风险管理水平的决心。此外，根据公司治理机制及《公司章程》的有关要求，中国银行目前还聘任了3位具有丰富管理经验的外籍专家担任总行董事会非执行董事、总行董事会独立董事和董事会高级顾问。
  培养专业人才
  改革和发展是人力资源管理的两大基本任务。在股改过程中，中国银行一手抓人力资源管理机制改革，一手抓班子建设和人才培养，为银行的可持续发展奠定了基础。
  在班子建设和领导力开发方面，中国银行结合聘任制改革，积极开展创建“四好班子”(政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好)活动，加强各级领导班子配备，2005年度，境内一级分行班子的调整面达到35%，同时，面向未来建立管理人才后备库，加强继任管理。该行还结合实际制定了高级管理人员培训开发3年规划，把提高各级管理人员的领导力、执行力和控制力，作为领导力开发的重点。
  为加强专业人才队伍建设，中国银行充分利用海内外培训资源，加大海外成熟课程的引进力度，将年培训覆盖率维持在95%以上。根据业务发展、产品开发、管理改革的需要，全行开展了形式多样、内容丰富、贴近实际的培训。总行与清华大学、上海财经大学、英国伦敦城市大学、美国伊利诺斯大学等国内外高校联合办班、办学，不少分行也与当地高校进行多种形式的联合办学，培养专业技术人才。通过各级各类培训，不断拓宽专业人才的成才和发展空间，提升专业人才的职业地位，保证专业人才队伍门类齐全、梯次合理、素质优良、新老衔接，充分满足银行经营发展的需要。
  在加强专业人才队伍建设的同时，中行还注重对全体员工的合规意识、服务态度、敬业精神和职业化水平的培训。通过40小时培训制度，层层落实全员培训计划，提高员工的职业素质和工作技能。全年共举办海内外各类脱产培训班4700余期，培训19万余人次。同时利用电子化培训系统在全辖范围进行全员性法律合规测试，培育合规文化，全辖37家分行及总行各部门近20万员工参加了测试，平均合格率为99.73%。
  经过不断改革与实践，中国银行人力资源管理改革的成果得到业内和舆论的充分肯定。
  历经了股份制改革的中国银行正日益向着国际化大银行的方向发展，在广大青年求职者眼中愈加焕发着勃勃生机，愈发具有吸引力。正是凭借良好的口碑和强大的品牌，中国银行源源不断地吸纳了国内外众多优秀人才，为持续发展奠定了雄厚的人力资源基础。
• 

  2021-12-23 17:24 齐晓宁 客户经理

  回答：
  1.我学的专业是会计学,综合发展前景考虑,我应该填报哪个职位(3个,并排列顺序)?
  D.资金交易A.结算业务O.收付清算
  2.以下个职位的职能及主要工作内容是什么?
  D.资金交易
  炒外汇的，风险很大，但是薪酬也很高
  F.资产保全
  不清楚
  G.风险监控
  风险控制，属于三线，工资一般，没有什么盈利能力，后台业务
  L.资金计划
  不清楚
  O.收付清算
  运营中心，管理往报和来报，业务部门，可以学到很多业务知识，成为技术型人才
  P.业务稽核
  就是查看业务的正确性之类的，还可以，算是比较重要的部门
  3.结算业务和收付清算两个岗位的区别是什么?
  结算业务是指国际结算之类的，如信用证，保函之类的，是中国银行的传统强项，可以学到很多知识，成为技术人才。
  收付清算是综合处理报文的，也可以学到很多业务知识。但是不像结算业务创造利润很厉害。