商业银行核心竞争力理论与实践
一、关于商业银行核心竞争力的研究成果
“能力整合论”认为商业银行核心竞争力是一种技能的整合，是多方面的技能、互补性资源和运行机制的有机融合。
“组合论”认为商业银行核心竞争力是在一定历史时空条件下获得的高于竞争对手的有利于可持续发展的资源能力、整合能力与创造盈余能力的优势集合体，即核心竞争力=资源能力势差+整合能力势差+创造盈余能力势差。
“构成要素论”认为商业银行核心竞争力由技术、产品、人才、服务、流程、银行文化、价值观、机制、管理等要素；业务经营能力、金融创新能力、人力资源管理能力和内部控制能力等要素构成。
“能力论”认为商业银行核心竞争力是与商业银行的组织结构、人力资源、管理模式、企业文化等要素高度融合的能力。
在我国，商业银行竞争力研究领域较有代表性的成果主要有：焦瑾璞（2001）建立了一个包含现实竞争力、潜在竞争力和环境竞争力三个方面若干个具体指标的中国银行业竞争力指标体系；李俊凯（2002）把商业银行竞争力评价指标体系分成9个板块：市场占有能力指标、盈利性指标、安全性指标、流动性指标、经营能力指标、收入结构指标、管理水平、金融创新能力、基础设施，分别研究每个板块银行的竞争力，再综合评价每个银行的竞争力；中国人民银行营业管理部课题组（2004）以首都地区中外资银行的经营机构为样本，通过外部环境因素、银行经营状况、市场拓展能力、创新能力和组织管理能力等五个方面比较其竞争力情况，发现中外资银行的综合竞争力悬殊。
但对于商业银行核心竞争力的研究还比较少且分散，没有形成系统的理论。马长有（2003）从商业银行的经济实力、管理竞争力、科技竞争力、员工素质竞争力、环境竞争力五个方面建立了商业银行核心竞争力的综合评价指标，并介绍了基于最大隶属度的模糊数学评价方法。温彬（2004）认为商业银行核心竞争力是个不断发现、识别培育和提升的过程。银行核心竞争力的基础是金融技术，制度保障是组织结构，载体是人力资源，三者相互作用，共同反映银行业的本质：以人为本，通过产品和服务创新，满足客户的个性化需要，最终实现银行盈利。
二、招商银行的核心竞争力分析
招商银行将西方商业银行的经验与我国实际结合，较早建立了比较完善的法人治理结构，采用了一系列全新的经营管理机制（这种独特的经营管理模式，被业内外誉为“招银模式”）。也就是说，招商银行已形成的核心竞争力，使它在银行同业中脱颖而出，其核心竞争力主要表现在以下方面。
（一）准确的战略定位
1. 区域战略。招商银行较早提出了“立足深圳，凭借香港，依托股东，积极发展国际业务”的区域发展战略，后来，随着业务规模的不断发展，招商银行在完善国内网点布局的同时，加快国际化步伐。
国内网点布局：招商银行现已完成了在全国30多个省会城市、直辖市、经济资源集中地区的网点布局，网点总数400多家，形成了覆盖珠江三角区域、长江三角区域、环渤海区域城市群以及其它经济中心城市的全国性服务网络。
国际化：招商银行积极进行海外扩张。先是在香港设立了分行，后又在纽约设立了代表处，目前，招商银行已与70多个国家和地区的900多家银行建立了代理行关系。这些海外机构的设立，使招商银行实现了与国际银行界的直接对话，进而学习国际先进银行的有益经验和管理模式，更好地与国际金融市场接轨。
2. 业务战略。招商银行在不同时期有相应的业务发展侧重点。初期靠国际业务、公司银行业务起步，后来，个人银行业务逐渐显现优势，成为支撑点。个人客户群是中高层收入者主要集中的群体，具有年轻化和知识层次高的特点，为此，招商银行积极开展个性化的零售业务。目前，招商银行个人存款占存款总量的40%以上，居国内股份制商业银行第一名。
3. 科技领先战略。面对互联网的发展和普及，招商银行管理者确立了以科技创新促进业务发展的战略，致力于网络创新，大力发展网上银行，奠定了国内技术领先型银行的地位，是其核心竞争力的构成要素之一。2003年6月，招商银行“一网通”作为中国电子商务和网上银行的代表，登上了被誉为国际信息技术应用领域奥斯卡的CHP大奖的领奖台，这是中国企业首次获此殊荣。
（二）业内领先的金融创新
技术创新是企业发展的源泉，持续的创新可以使企业获得市场竞争力。没有创新的企业注定要被市场淘汰，银行也是如此。面对激烈的市场竞争，招商银行从“一卡通”到“一网通”，从国内第一个对公业务品牌“点金理财”到服务于个人高端客户的“金葵花理财”，都走在了银行同业的前列，形成了自己的核心竞争力。
“一卡通”是招商银行推出的借记卡，集三十多种功能于一身，不仅适应了人们对银行服务简便、安全要求，也改变了人们传统的理财方式和消费方式，带动国内银行借记卡以前所未有的速度发展起来。
“一网通”（All in one net）是招商银行的网站（ ）名称。招商银行在国内银行业的市场化竞争中，积极利用互联网技术探索开发金融业务产品，创建了网上银行，是一个包括网上企业银行、网上个人银行、网上证券、网上商城、网上支付组成的较为完善的网络银行服务体系。
金葵花理财品牌及服务体系是招商银行秉承“因您而变”的经营服务理念，面向高端客户推出的个人金融理财服务。金葵花理财突破了地域上的限制，包含了“一对一客户经理服务”、“精彩纷呈的理财套餐”等七大服务内涵，以多元化的、实惠方便的理财产品吸引更多潜在客户。
“点金理财（Go Fortune）” 是招商银行全面对公银行业务品牌体系的一个重要组成部分。它对外承诺充分满足客户的各项需求，对内整合对公银行业务的市场系统，追求银企双赢，确立了招商银行新的业务品牌。
此外，信用卡、银关通、票据通、基金托管、外汇通等都是招商银行不断创新、锐意进取的体现。
（三）成功的市场营销
营销是个人或集体通过创造提供出售，并同别人自由交换产品和价值，以获得其所欲之物的一种社会和管理过程。成功的市场营销，是商业银行获取核心竞争力的一个重要条件。
在众多市场营销途径中，招商银行尤其重视品牌营销，因为“产品可以被竞争者仿造，而品牌是独一无二的”。招商银行打造的“一卡通”、“一网通”品牌，定位于文化人、对现代网络等新知识接受能力强的白领，通过网络延伸银行服务的触角，达到了节约银行服务成本、方便客户的双重效果。
（四）以人为本的管理
以人为本的管理，指企业在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。
1.“六能机制”。招商银行借鉴西方银行的管理体制，在国内商业银行中率先推行“六能机制”：人事管理上实行全员合同聘任制，员工和银行之间实行双向选择，能进能出；没有终身制和铁交椅，干部职务能上能下；收入能多能少，依工作绩效上下浮动。
2. 注重培训激励。招商银行对业绩优秀的员工，给予不同奖励，不断激励和挖掘着员工的工作热情、智力潜能和创新意识，使其逐渐形成了一支素质高、业务精、敬业自强、朝气蓬勃的员工队伍，保证了招商银行实现了一次次的新跨越。
3. 坚持“专家治行”和“以人为本”，不断完善人力资源管理和培训机制。招商银行每年进行1000期培训，培训业务骨干7万多人次；此外，设有博士后科研工作站，与国内外科研院所建立了密切的研究合作关系。这些都对招商银行研究能力的增强、管理素质的提升以及高级人才的培养和引进产生积极影响。
4. 柔性开放的沟通渠道。管理者必须进行有效的沟通，使全员对组织的未来发展方向产生共识。招商银行拥有局域网NOTES，员工可以运用电子论坛等渠道自由地发表言论，这种开放式的柔性沟通加强了组织的执行力和决策力。
（五）特色鲜明的企业文化
企业文化是企业全体员工在创业和发展过程中形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念以及行为规范等的总和，能够促使企业核心竞争力的形成。
招商银行在十八年发展中创造了以“拼搏、创新、奉献”为核心，以“共同进取”的团队精神为主要特征的“招银精神”和“招银文化”。这种独特的企业文化融入员工的行为、工作之中，成为招行管理的重要手段，从精神层面推动了银行的快速稳健成长。
招商银行完全依靠其通过内部资源整合而形成的核心竞争力，在银行同业中脱颖而出。这种核心竞争力主要包括“力创股市蓝筹、打造百年招银”的战略定位，领先的业务创新以及强大的持续创新能力，成功的以品牌营销为特色的市场营销，以人为本、任人唯贤的柔性管理，以“因势而变”、“一三五理念”为代表的鲜明的企业文化等，还有其他组成因素，如适宜的激励约束机制、高素质的员工队伍、成熟的风险控制理念、“因势而变、因您而变”的能力等等。