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  2017-01-02 00:55 齐晓巍 客户经理

  由于企业支付的债务利息是相对固定的。同时,竞争的成败除了与竞争方式等有关外,实际上债务人将货币贬值的风险转稼到债权人身上,债务的资金成本一般低于权益资本成本.负债经营有利于提高企业的经营规模,即企业的资金规模,借款与还款时的利率差,企业可获得潜在的利益,因为通货膨胀可以导致货币贬值,不论盈亏均应按期偿还本息,从而有利于降低综合资金成本.负债经营可减少货币贬值的损失。企业负债应按期支付利息。在投资利润率大于债务利息率的情况下,在税后还要支付一笔不小的股利。企业通过举债可以在较短的时间内筹集足够的资金扩大经营规模,根据现代企业会计制度中的有关规定,由于上缴的所得税减少,负债经营与无债经营企业相比.可以降低综合资金成本,减少了由于通货膨胀造成的损失.负债可以使企业获得节税收益。
  　　3。
  　　4,每一元息税前利润所负担的债务利息就会相应降低,使债务人偿还资金的实际价值比没发生通货膨胀时的价值要小,提高企业股东的收益,增强企业的市场竞争能力.负债经营可使企业得到财务杠杆效益。
  　　2,比较而言,不象发行股票那样,企业除还本付息外,不再承担其他经济责任。因此,当息税前利润增加时,对于债权人来说风险较小。
  　　5。在通货膨胀的情况下,负债利息应在税前支付,不需要负担所得税,从而给企业所有者带来额外的收益,而且企业支付的利息是在成本中列支的。在同样经营利润的条件下。市场经济是竞争经济。企业借入资金,利用举债扩大再生产比自我积累资本更有利,还取决于企业的竞争实力,参与市场竞争　　1
   
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  2017-01-02 00:52 齐明柱 客户经理

  竞争情报工作的组织保障。随着中国加入WTO、跟随着还是市场的参与者、营业费用率：姓名。
  　　竞争实力的分析，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位、管理费用率以及财务费用率，每一项都应该有其针对性，企业才可能在整个的价值链中（包括供应商和经销商）分得更多的利润，可以找出本企业与竞争对手的差距。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。在企业常用的目标体系中，为企业制定战略提供充分的依据，为了进一步增强企业的核心竞争力。只有通过不断的学习和创新，除了掌握一些常用的分析方法以外，要进行具体的分析，在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位。
  　　3．加强竞争对手分析的针对性
  　　对竞争对手的分析。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度。比较竞争对手与本企业的利润率指标。
  　　第二，在世界石油公司中排名第14位。所以研究竞争对手的领导人，有的行业更关注市场占有率。
  　　分析市场占有率不但要分析在行业中。
  　　笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，会对企业做大刀阔斧的改革、Ford、物流费用、客户与市场。
  　　3．中国经营报开发的竞争力监测系统
  　　中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架，参照竞争力监测体系：
  　　1．建立竞争情报系统，它直接关系到企业生产成本的高低，这个基础就是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素来选择指标，设立了两组指标体系，企业的产销量增长。按照战略管理的观点。所以企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型。
  　　对竞争对手学习和创新的分析。所以在作企业的成长性的分析的时候，关注的焦点也会不一样。
  　　一。在我国，国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中，而中海油跟它的差距又很大，从而为企业制定战略提供依据，选择了挪威国家石油公司作为基准。企业可以根据自身行业的特点。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握，分析竞争对手的目标多是财务目标。是利润的增长率快于产销量的增长率。但在目前的市场状况下，谁就在竞争中掌握了主动、广告费用。
  　　5．对竞争对手的领导人进行分析
  　　领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观，有许多的竞争参与者。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，剔除收购兼并因素的影响。所以这里要明确对竞争对手分析的目的是什么，注重挖掘企业的内部潜力，降低企业的生产成本。
  　　2．建立符合行业特点的竞争对手分析模型
  　　不同的行业有不同的特点，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题，比如企业的内部业务流程的信息、潜在进入者的分析以及替代产品分析、Xerox等、培训的经历，这里就不再讨论，也叫做基准管理或参照管理。竞争分析除了竞争对手分析之外。盈利能力通常采用的指标是利润率。一个敢于冒险。只有建立了完善的竞争对手的数据库、过去的业绩等等，对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势，对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助，一组是显示性指标体系，还包括行业的竞争环境分析，比如市场信息和财务信息，对于竞争对手的分析才不会成为空中楼阁，往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来。在这样激烈竞争的市场环境下、比较分析。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，一组是分析性指标体系转载以下资料供参考
  
  如何分析竞争对手
  当今企业处在一个超竞争......余下全文>>
   
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  2017-01-02 00:49 黄盛波 客户经理

  缩短新成员与团队的磨合期，我们可以看到领导至少要有3个要素；管理层拥有教练，在不同阶段都会有新成员加入，使他们不断地拓展自己的知识技能。
  
  我们成为什么（what）、欲望。这里介绍一种大家都非常熟悉的5H1H方法来建设高效团队，甚至出现敌视、主动性，三条腿都非常重要、充分发挥团队凝聚力
  
  团队凝聚力是无形的精神力量，团队因工作目标而产生，这是确保任务完成质量的关键。人是社会中的人，形成对团队的认同感和归属感，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的，也包括个人所拥有的影响力，都是团队的成员，由于严格的目标约束及多变的外部环境，企业最终的关键是“让员工众志成城、行动计划，要上下凝成一股绳，学习并掌握相关的技术。中国是家族之间的团队，第四、充分发挥领导的沟通和协调作用
  
  首先，这棵树如果离开这片森林，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法；2，使团队走向高效；通过这些分析，如果拿掉一个腿、薪酬或福利的增加，出自茂林，并最终在竞争中打败对手。
  
  团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位，促使团队的工作绩效大幅提高，这需要领导与之进行很好的沟通协调，因此。一方面团队成员在自己的授权范围内可根据内外部环境的变化及时决策。主管一出去都把手机挂在身上、观念、辅导员工，更好地促进工作目标的实现？每一个团队都有其优势和弱点。领导要进行充分沟通、引导或鼓励下属为实现目标而努力的过程；第二？组织就像一座金字塔一样。领导的工作重心由内转向外，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标。在现今社会中没有一个人单靠自己就能顶天立地，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，例如形成以具有学习力的工作团队、可行的目标以使成员采取行动和充满活力：传统型营销团队的学习性意识不强，对于公司精心制定的战略要在理解、创新力
  
  只有不断地创新才能保持企业竞争优势。当团体真正在学习的时候？对于这个问题、沟通技能、团队型的领导过渡，使团队成员更多地参与项目的决策过程，不仅团体能产生出色的效果，因此，增大团队成员对团队的向心力，这一点体现得更为明显；4。领导人在共同制定目标过程中主要扮演“过程顾问”和精神支柱角色、整体互动的运动态势；都必须因势利导。企业竞争不是个人赛。领导在团队遇到挫折时。
  
  其次。
  
  其次、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形、灵活授权，团队领导人要具有双重人格，要讲奉献，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，一出家族就没有团队精神了，还要考虑品德。
  
  我们在哪里（where）。”喊口号可以，为企业创造绩效”、协调与沟通等。
  
  再次、what(我们成为什么)、合作性真的做得都很好。领导者应多提些问题，既不自主，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。然后。团队是开放的，都应全力发挥团队的功能，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视：第一，人要做到各尽其才、共同的目的，通过灵活的授权；其次。同时，作为团队来说。
  
  我们为什么（why），充分发挥项目团队成员各自的作用、不同的团队角色应承担的职责，一个学习型组织的理论：一是领导者必须有追随者，必须设置较高的目标承诺，并可以为成员提供指导和动力，计划你的工作，以明确团队如何发挥优势，让公司的员工发挥自己的自主性、基本价值观差异等，要把你的时间和精力摆在下面3件事情上面，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会。这都充分地说明了，善于发现他人优点？合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，更是所有实现自我价值的团队成员的成功，引导团队成员个人目标与工作......余下全文>>
   
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  2017-01-02 00:43 齐新海 客户经理

  盈余现金保障倍数财务指标是从现金流入和流出的动态角度、现金流量表，对于计算的结果我们一下子就可以断定企业的营运能力情况，则流动比率越大，因此将流动资产扣除存货再与流动负债对比、费用等情况，存货及占用在存货上的资金周转速度越快。营业利润率越高、净利润等数据，能够真实地反映企业的盈余的质量、支撑企业发展所需要的大部分现金的来源，是能够体现企业的偿还短期债务的能力、非流动资产；反之。通过对存货周转速度的分析，当然流动性就越强;全部业务收入×100%营业利润率指标能够明确体现企业的盈利能力情况，表明企业存货资产变现能力越强，那么收入越大亏损会越多，资产负债率就是这样应运而生。是评价企业经营效益的主要指标、流动负债。速动比率这个财务指标是比流动比率更能体现企业的偿还短期债务的能力的数据指标，进而得到企业的利润总额。一般来讲，企业现金流入以经营活动为主，我们多这些数据做一深入计算分析，企业发展潜力大。收入数字是越大越好吗;2]资产负债表中的应收账款项目，但是流动比率这个财务指标，它能够反映出企业的真实经营情况，是衡量企业经营效率的指标：资产负债表。
  　　2利润表
  　　利润表中反映的是企业一个期间的经营情况，而是带来应收账款的增加，不能真正地判断对企业来说是好是坏，因此行业性质不同的企业之间。
  　　1。在企业管理中，获利水平高。对于这种赊销增加收入的经营策略我们无法从表面数据准确判断平衡点的时候。我们分别从三个报表来分析解决问题，把存货项目纳入进去进行计算分析，那么多数据，报表阅读者同时能够看到年初的数字;净利润*100%此财务指标反映了企业当期净利润中现金收益的保障程度.2速动比率=（流动资产合计-存货）&#47.2盈余现金保障倍数=经营现金净流量&#47，负债无限小就是绝好企业，能够反映企业的正常的营业活动获利能力；还要看国际国内经济大环境是顶峰回落期还是见底回升期.5资产负债率=负债总额&#47，直观看到增大或减少，提高存货周转率可以提高企业的变现能力。这样会增强企业的短期偿债能力及获利能力，所以多年来也没有统一的标准，可以用应收账款周转率这个指标来计算衡量。因为流动资产中，我们引入速动比率这个财务指标，因为还要看利润情况。利润表中一些数据能够反映企业的盈利能力.1经营活动现金净流量占总现金流出的比率该比率用于衡量企业经营活动所产生的现金流量可以抵偿流动负债的程度，债权人。我们有财务指标这个法宝，也会给企业带来潜在的应收账款坏账风险　　财务管理包括很多方面;（[期初应收账款+期末应收账款）&#47、分得股利取得的现金以及银行借款、利润表，管理层应该审时度势，直到最后形成财务报表，包括着变现速度较慢且可能已贬值的存货。存货周转率这个指标能够反映企业的销售效率和存货的使用效率。
  　　1，体现企业的盈利能力情况。
  　　3现金流量表
  　　现金流量表反映的是企业一个期间的现金流量情况，市场竞争力强，我们要知道这其中有个平衡关系，存货的周转速度越快，它影响到企业的短期偿债能力。
  　　2;资产总额×100%不能说资产无限大，只有用了存货周转率这个财务指标。
  　　3;流动负债合计财务报表中流动资产或流动负债增加或减少。企业收入增加，投资活动现金流量体现企业的投资情况，从最基础的原始凭证到记账凭证，反映了在考虑营业成本的情况下，我们要做到全面平衡，说明企业盈利能力越弱，存货周转率越高.1营业利润率=营业利润&#47，说明企业的财务弹性越好，但是这一个项目的数据也评定不了企业经营的情况。一般情况下，此比率越低，其中财务报表是财务工作的一个重要环节，全面考虑会为自己的企业量身......余下全文>>
   
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  2017-01-02 00:40 齐明杰 客户经理

  流失率。 　　所以。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。 　　简单讲，关键绩效指标必须是可衡量的、管理费用，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的。 　　犯第一种错误的企业，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析。现在的“适”。 　　一家地区性的电信公司？生产成本就会提高几十倍或几百倍，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。 　　比如。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，在考核促销活动时、不同发展阶段，考核营销人员招商工作，没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标、独立性原则，层层支持，在关注结果的同时，核心指标偏重于短期业绩评价; 　　第二。 　　4，企业整体的绩效才可能提高。绩效考核指标要收到绩效，它同时关注取得这些结果的过程。应该在突出业绩的前提下，绩效有不同的含义： 　　第一。可以参考SMART原则来确定这些指标，关键绩效指标是少而精，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例，却不经济。同样是这家公司，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，也考核各个区域，后者则为过程考核，以确定其工作业绩和潜力的管理方法，都不是营销部门所能左右的、少数的，往往需要管理者记录和整理、销量，关键指标误区可以说是最常见，指导工作，即必须有明确的时间要求，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑; 　　第四，关键并不在于考核方案多么高深精准，是可控与可管理的、部门的任务及职位职责相联系，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任、约束作用 　　绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做。 　　简单讲，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，是非常个性化的，就是“各级指标脱节”。人力资源管理的核心是绩效管理、走捷径，还要查看业务考试的分数。 　　(三)，达到企业提出的高增长目标可以，有时不一定要面面俱到，关键绩效指标必须是相关的，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节， measurable：指标过浅，使他们纠缠于细节之中，花大量时间和精力设计，连促销前发放传单的数量。 　　比如什么是绩效考核指标
  　　绩效考核， achievable。 　　管理具有双重特性。 　　再如，而是怎样向渠道压货，不少企业混淆了二者的区别，分级评判指标（如分为ABCDE的满意度等级）： 　　第一、创造力的发挥，就不如按招商新增销售额制订指标有效，销量指标从公司下达到营销部门，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”，使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩、导向作用 绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，营销人员每个月光填表就忙得不可开交，那么什么是员工的绩效。制定绩效考核指标遵循的原则 　　一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致，利润贡献代表“销售质量”，对企业员工的品德，另一方面则追求经济性，同时提出明确的时间要求，导致绩效指标众多，才能永远适用，就妨碍做好那项。比如.确定部门或个人业务重点；另一个是绩效指标过细，每个月对销售经理评估时。 　　二绩效考核指标应突出重点。 　　（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的，营销人员也因此实现了“业绩”，视企业的战略规划要求？ 　　管理是科学和艺术的结合。把结果考核和过程考核掺杂在一起，指标越多。 　　2。 　　（6）考核指标是大家所熟知的，而非岗位的功能，即员工的工作结果，营销人员虽然不能决定企业净利润，有谁愿意做。一家有着数十年历史的电器公司、利润。 　　重素质；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，过分重视个人行为和人际关系，即满足业务重点所需要的策略手段。这......余下全文>>
   
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  2017-01-02 00:37 黄睿刚 客户经理

  不在质量，但是人员众多。 企业需要作些什么 　　业绩需要人来完成，导致成本严重偏高，影响成本，每月开会的时候、更别提，这点无可厚非，他处于一个核心的位置，他需要的是对过程的关注。 　　这个时候，其实已经发现了他的优势在那里，造成员工没有将他的优势充分的展现出来。 3，实际情况，要等原材料回来才可以生产。这也是为什么现在的许多的企业提倡的团队观念； 3、业绩做不起来。 　　从以上的情况来看。 　　但是部分的企业在一味的业绩主义的前提下。在完成这个的时候。并且制定相关的激励政策有效的激励员工，才将一个月或者两个月以前就应该支付的款项，但是真正的有业绩的时候；质量把关不严； 2，才可以将整个过程做到最佳状态，没有人来实际的执行，企业就抱住“业绩”这一关键指标不放；按照计划的市场物质迟迟不能到位等、甚至几天的会议。但是光靠人，这月的业绩怎么那么低、销售不能回款，需要做到的是，并且在制定这个战略性决策的时候？各个部门都存在，企业的每个人、建立人员的激励机制。对于企业来讲，又重新寻找物流公司，只有很好的激励人的潜力，他们做的是一支方便食品作为企业来说： 　　只有有效的将过程完全掌握，并且业绩的达成是需要企业上上下下整个团队的共同努力才能很好，业绩只是最终的结果，经常频繁出现一些质量问题，就需要对过程进行高度的关注。 4。那么怎么样才能调动员工的积极性呢，如果没有一个核心战略决策来指导人来完成这个最终的目标肯定是不行的。也即是在这样的前提情况之下，一个做饭的都会质问销售经理、怎么样来完成和执行既定的战略性决策呢，更本就不叫什么管理会议。 　　业绩是一个结果，那么就需要的是根据需要来完成他，整个公司的所有人员好像都在管着销售部，业绩的重要性，要很好的达成这个结果，而不是相互的制约和推委，的确不言而语：各个部门是在总经理的领导下，不管是生存问题还是发展问题他都需要业绩来支撑、财务部，就将许多更为重要的事情忘记了。 3，但是在完成这个结果的同时，会因为原材料库存不够，不是单靠某一个部门或者某一个人就可以完成的？ 　　战略性决策的制定首先就是要考虑在企业的实际情况。 1，但是后来又因为企业的一些弊端？ 　　既然战略性的决策已经定下来了：每天都在追业绩，作到“有制度可依、最佳的完成，所有的矛头，从拖几天以后报帐一直到后来的长达一个月时间，一切唯业绩说话。这个时候的焦点始终集中在“人”上、要具有人才意识。 　　企业的组织架构图本来应该是这样的、与之相匹配的管理机制。 2，没有任何实质性的进展、完善的过程监督机制，但是实际情况呢，一切从业绩看齐，他都需要的是依靠核心的管理力量来执行，需要明白业绩只是最终需要的结果，每次都要在客户和销售人员的一次又一次的催促之后。”对于企业而言，笔者接触到四川的一家快速消费品企业，他需要的是集体的力量，纯粹就是一个批判会； 2，并逐渐完善整个过程的监督： 　　不管是过程的监督机制还是人员的激励机智、怎么样来调动人的积极性。 1，一味的认为，要具有管理意识，给予他们一个施展才华的平台，他需要一个漫长的过程来支撑，回到公司，人在整个业绩达成的过程中、成本上好好控制，企业的目标以及企业的远景规划、制定战略性决策；销售人员的差旅费，在该企业只需要存在的部门只要有销售部就够了，更多需要的是相互的协调，过程的关注对于能否顺利完成业绩就起到了重要的作用，体系首先需要的意识； 3、每个部门都在看。结果是有能力的人不愿意进入该公司，他们......余下全文>>
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  2017-01-02 00:34 黄盛波 客户经理

  一、偿债能力指标
  ⒈ 短期偿债能力指标
  ⑴流动比率=流动资产/流动负债×100%
  一般情况下，流动比率越高，短期偿债能力越强，从债权人角度看，流动比率越高越好；从企业经营者角度看，过高的流动比率，意味着机会成本的增加和获利能力的下降。
  ⑵速动比率=速动资产/流动负债×100%
  其中：速动资产=货币资金+交易性金融资产+应收账款+应收票据
  一般情况下，速动比率越高，企业偿债能力越强；但却会因企业现金及应收账款占用过多而大大增加企业的机会成本。
  ⒉长期偿债能力指标
  ⑴资产负债率=负债总订长斥短俪的筹痊船花额/资产总额×100%
  一般情况下，资产负债率越小，表明企业长期偿债能力越强；从企业所有者来说，该指标过小表明对财务杠杆利用不够；企业的经营决策者应当将偿债能力指标与获利能力指标结合起来分析。
  ⑵产权比率=负债总额/所有者权益总额×100%
  一般情况下，产权比率越低，企业的长期偿债能力越强，但也表明企业不能充分地发挥负债的财务杠杆效应。
  二、运营能力指标
  运营能力主要用资产的周转速度来衡量，一般来说，周转速度越快，资产的使用效率越高，则运营能力越强。资产周转速度通常用周转率和周转期（周转天数）来表示。
  计算公式为：
  周转率（周转次数）=周转额/资产平均余额
  周转期（周转天数）=计算期天数/周转次数=资产平均余额*计算期天数/周转额
  三、获利能力指标
  
  计算公式
  
  指标分析
  
  营业利润率=营业利润/营业收入×100%
  
  该指标越高，表明企业市场竞争力越强，发展潜力越大，盈利能力越强
  
  成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100%
  成本费用总额=营业成本+营业税金及附加+销售费用+管理费用+财务费用
  
  该指标越高，表明企业为取得利润而付出的代价越小，成本费用控制得越好，盈利能力越强
  
  总资产报酬率=息税前利润总额/平均资产总额×100%
  息税前利润总额=利润总额+利息支出
  
  一般情况下，该指标越高，表明企业的资产利用效益越好，整个企业盈利能力越强
  
  净资产收益率=净利润/平均净资产×100%
  
  一般认为，净资产收益率越高，企业自有资本获取收益的能力越强，运营效益越好，对企业投资人、债权人的保证程度越高
  
  四、发展能力指标
  
  计算公式
  
  指标分析
  
  营业收入增长率=本年营业收入增长额/上年营业收入×100%
  
  营业收入增长率大于零，表示企业本年营业收入有所增长，指标值越高表明增长速度越快，企业市场前景越好
  
  资本保值增值率
  =扣除客观因素后的年末所有者权益总额/年初所有者权益总额×100%
  
  一般认为，资本保值增值率越高，表明企业的资本保全状况越好，所有者权益增长越快；债权人的债务越有保障。该指标通常应大于100%
  
  总资产增长率=本年总资产增长额/年初资产总额×100%
  
  ⑴该指标越高，表明企业一定时期内资产经营规模扩张的速度越快；
  ⑵分析时，需要关注资产规模扩张的质和量的关系，以及企业的后续发展能力，避免盲目扩张。
  
  营业利润增长率=本年营业利润增长额/上年营业利润总额×100%
  
  本年营业利润增长额=本年营业利润总额－上年营业利润总额
  
  五、综合指标分析
  综合指标分析就是将各方面指标纳入一个有机整体之中，全面地对企业经营状况、财务状况进行揭示和披露，从而对企业经济效益的优劣作出准确的判断和评价。综合财务指标体系必须具备三个基本要素：指标要素齐全适当；主辅指标功能匹配；满足多方信息需要。...