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  2021-12-23 21:26 赵飞虹 客户经理

  这个肯定还停留在初级阶段。由于银行和客户的业务往来在中国仍然以基本的存、贷为主，注定其客户管理的简单化，这也导致银行难以从客户关系上获取更大利润，进一步促成了中国银行对于客户管理的忽视。
  处于初级阶段的另一个重要原因是中国商行的管理、科技跟不上。
  现在提倡银行多多发展中间业务，届时将会出现客户管理多元化的趋势出现（比如代收费、代理证券业务、保险业务等等）。
  提高客户资料保密性的要求将增加，客户对于服务的质量与种类更加挑剔，但银行业界在此的利润回报将出现分化的趋势，好的服务自然收益越高。
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  2021-12-23 21:23 黄盛波 客户经理

  我觉得在现有的市场环境下，客户就是银行的财富来源，客户关系管理就是银行从业人员基础工作的核心。
  

  首先来看看什么是客户关系管理，客户关系管理是一种以客户为核心的新型营销方式，银行作为资本密集型和以客户为中心的商业企业，通过客户关系管理来维持和不断地获取新的客户资源。近年来，信息技术的快速发展为银行进行客户关系管理提供了非常便利的环境。
  

  1、银行和客户间关系的转换，从银行主导转变为客户主导，传统的债权债务关系逐渐转变为代理服务的关系。

  2、互联网环境下消费者的主权得到充分体现，这就要求银行需要实现客户的生活、信息和金融服务的整个供应链，实现货物流、信息流和现金流的“三流合一”，通过分析数据准确的把握客户的行为偏好和金融需求。

  2、客户的消费场景、消费习惯和消费入口从线下迁移到线上，比如智能手机和平板电脑。移动金融应用的发展前所未有的拉近了银行与客户之间的距离。

  3、大数据技术的应用极大地改变了传统银行挖掘业务的机会和扩大客户群体，极大地提高客户关系管理的效率和效率。银行可以从简单的向客户销售产品的过程中，绘制出完整的客户数据视图，定位准确、高效、低成本地实现个性化产品开发和智能营销。

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  2021-12-23 21:20 齐明杰 客户经理

  客户是银行最宝贵的资源，对提高银行的竞争力起着重要的作用。近年来，数字革命、信息技术的发展和互联网的应用，为银行重塑客户关系带来了难得的机遇。把握这一新的历史机遇，密切客户关系，巩固客户基础，关系到银行的长远可持续发展。能否真正依靠客户，把客户价值放在源头，创新和颠覆自己，成为“以客户为中心”的智能和智能，都关系到银行核心竞争力的提高。

  关系的转变

  过去十年来，随着国内金融脱媒的快速发展，利率市场化，市场竞争更加充分，改变了商业银行与客户之间的关系，债权的传统关系开始转型到代理服务。换言之，银行不再向客户提供存贷款业务，而是提供各种与货币资金有关的金融服务和代理业务。如财富管理和投资、资产管理、财务咨询、养老金管理和收付款服务等。显然，在代理服务的关系下，商业银行和客户不再是简单的债务和债务关系，还包括服务提供者和服务接受者之间的关系。有些企业，比如咨询公司，甚至不需要金融交易。同时，代理业务和服务项目所产生的佣金和佣金收入在银行业务收入中不断增加，传统的利息收入正在减少。结果，银行主导的客户关系逐渐演变为客户导向，客户对银行和金融产品的选择权和话语权不断增加，银行服务的期望值显著提高。这些变化迫使商业银行重视客户关系管理，构建面向客户的产品创新、营销服务和内部决策分析机制。

  客户满意为核心

  在中国，领先地位在中国招商银行的零售业务与客户保持良好关系，建立客户关系管理系统，对零售客户价值提升模型的智能化资产配置系统的功能，并建立一个人员完成客户经理团队。

  这改变了资产配置方案基本依赖于客户经理个人经验的方式，为客户财富管理提供了科学、智能的参考，更重要的是从产品导向向顾客导向的转变。目前，客户经理已能熟练运用资产配置系统，客户满意度普遍得到提高。

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  2021-12-23 21:17 齐敬磊 客户经理

  摘 要：由于企业生产的产品同质化越来越严重等原因，导致企业的竞争越来越激烈，相关经验表明，建立以客户需求为中心的、面向供应链的客户关系管理是企业获得竞争优势的源泉，主要探讨了供应链与客户关系管理的关系，提出了构建客户关系管理的方法与原则。�
  关键词：供应链管理;客户关系管理;方法��
  
  1 客户关系管理概述�
  
  客户关系管理是指通过培养企业的最终客户、分销商和合作伙伴对本企业及其产品更积极的偏好，留住他们并以此提升企业业绩的一种营销策略。客户关系管理的目的是从以一定的让利笼络新顾客转向想方设法留住已有顾客，从取得市场份额转向取得顾客份额，从发展一种短期交易转向开发顾客的终生价值。总之，客户关系管理的目的是从顾客利益和企业利益两个方面实现客户关系价值的最大化。客户关系管理也是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。它适用于企业的市场营销、服务等与客户相关的领域。通过为企业的销售、市场和客户服务等方面的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务，提高运用信息服务客户的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的一对一关系，从而使企业能够提供更加快捷周到的优质服务，提高客户满意度，吸引更多客户，增加营业额。�
  
  2 供应链管理中的客户关系管理�
  
  供应链管理是指对由客户的需求开始，从产品设计、原材料供应、零部件、生产制造商、批发商、零售商、服务等环节，直到把产品送到最终客户的各项制造和商业活动进行设计、规划和控制，从而提高供应链各个成员的效率和效益。�
  任何企业和个人都可以在供应链上找到自己的位置，而这个位置也基本上反映了其所处的生态环境。由于目前市场竞争激烈，经济和客户需求的不确定性增加，任何企业都不可能脱离供应链独立存在，因此供应链条件下的客户关系管理已经成为现代企业经营管理的核心部分，成为企业竞争力的决定因素。�
  在经济全球一体化的趋势愈来愈明显的情况下，企业竞争的方式已经变成一条供应链与另一条供应链的竞争，从而创建了一个完整的价值传递系统。因此在传递价值需求上，最终目标是关注客户的需求，提高客户关系的管理能力。�
  2.1 供应链管理与客户关系管理的关系�
  供应链管理与客户关系管理最大的共同点是都十分重视客户。目前，所有的企业都必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本；必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则和目标，因而供应链应从客户开始到客户结束。为了赢得客户、赢得市场，企业管理进入了以客户及客户满意度为中心的管理。他以客户为起点，得到市场的需求量，再制定相应的生产计划，然后再进行生产，从而达到满足客户需求、提高客户满意度的目的，最终使企业生产出来的产品转化为利润。在这里企业必须要走可持续发展的道路，对产品有合理的定价和合理的利润空间，对客户负责，把合适的产品卖给合适的客户，只有适合企业或者消费者需求的产品才是好产品。�
  供应链管理思想也由以前的“推式”转为以客户需求为原动力的的“拉式”供应链管理，也就是更加重视客户。它的精髓表现在：以客户的需求为大前提，通过供应链内各企业紧密合作，有效地为顾客创造更多的附加价值；对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调；对企业实体、信息及资金的双向流动进行管理；强调速度及集成，并提高供应链中各个企业的即时信息可见度，以提高效率。客户关系管理主要应用于企业市场营销、销售、服务与技术支持等企业外部资源整合的领域。应用CRM系统的企业一方面通过提供快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户；另一方面通过对企业业务流程的重组降低企业成本。因此，客户关系管理是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意度，从而提高企业竞争力的一种手段。客户关系管理帮助企业最大限度的利用以客户为中心的资源，并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上。因此，客户关系管理是供应链管理与外部客户打交道的平台，它在企业系统与外部客户之间树立一道智能的过滤网，同时又提供了一个统一高效的平台，两者应该形成一个无缝的闭环系统。�
  2.2 基于供应链的企业客户关系管理分析�
  现在的客户不仅对产品质量，而且对服务的要求越来越高，在商品同质化越来越严重的情况下，要让自己的商品区别于其它的商品，客户难以从技术上加以区别的，要让自己的商品区别于其他竞争者，就要给产品增值。客户关系管理就是能够通过独特的创意和细节的改进，让有限的资源尽可能发挥更大的价值，是产品增值的首要源泉。�
  客户服务应该是多方位的，准时送货、售后支持等都属于客户服务的范畴。产品只有在正确的时间和在被要求的地点到达了客户手中，这个产品才具有价值。认识到了客户服务的战略性并成功地对自己的产品创造了差异性的公司是那些在供应链上取得效益的公司。只有一体化的供应链运作战略才能带来完美的服务。能够以较短的时间响应客户需求是现代企业的一项重要能力。
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  3 供应链条件下企业客户关系管理的目标�
  
  客户永远是对的。一个企业只有确切知道“客户真正需要什么”，企业的营销才能有序开展，实现企业和客户的交易行为。例如，笔记本电脑销售人员在推销的过程中，不应该一味强调自己推销的电脑有多好、配置有多高，而是要站在购买人的角度上，了解他买电脑的真正用途是什么，再按照他的实际经济情况，选择配置适中、价格适中的产品给顾客。刚才所讲到的只是客户关系管理的一种表现形式，把产品卖出去。那么企业运用客户关系管理的手段具体的意图是什么呢，概括起来，客户关系管理有六大目标，包括交叉销售、追加销售、客户维系、客户获取、客户再生和售后服务。这六大目标最终归结为一个核心目标：实现客户资源价值的 　4 客户关系管理系统的构建原则�
  
  大多数企业的销售、营销、客户服务与支持之间等业务是分开进行的,这些前台的业务在后台部门以及供应链上各企业中也是分开进行的。这使得企业内部与供应链上各环节间很难以合作的姿态对待客户。企业客户关系管理的构建原则是在最大化满足客户需要的同时,完整地认识整个客户生命周期,提供与客户沟通的统一平台, 提高员工与客户接触的效率和客户反馈率, 真正解决企业下游供应链管理问题。本人认为通过以下模式可以构建起企业的客户关系管理。�
  4.1 将客户与供应链链接起来�
  首先, 这意味着在伙伴之间共享交易数据, 以保证较低的库存。其次, 可以在供应链中通过正确的数据将位于第一线的员工联系起来。第一线员工接到订单之后, 应该清楚地了解不断更新的库存和产品数据, 据此就可以为客户提供准确的交付信息。同时, 网络使得这些信息在供应链伙伴们中的共享成为可能。海尔集团通过与上游供应商一起实施客户关系管理以后，实现了双方的信息共享，上游供应商随时关注海尔的生产和库存情况，以前是海尔集团下单给供应商，这种模式逐步进行转变，由供应商直接进行补货。�
  4.2 帮助实现供应链运作的可计划性和可控制性�
  企业系统中的计划体系主要包括: 生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算计划等。而且计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。在供应链的每一个环节上, 要通过协同运作保持各种计划的协调一致。同时, 销售和营运计划必须能起到监测整个供应链的作用, 以使供应链及时发现需求变化的早期警报, 并据此安排和调整生产和采购计划。另外, 通过新技术的运用, 使业务处理流程的自动化程度提高, 提高企业员工的工作能力, 减少培训需求, 使整个供应链能够更高效地运转。�
  4.3 倾听市场的需求信息, 及时传达给整条供应链�
  在瞬息万变的动态环境下, 通过营销策略和信息技术掌握确切的需求, 使得企业供应链上的供应活动建立在可靠的基础上, 保持需求与供应的平衡。同时, 客户关系管理使企业通过新的业务模式, 利用最新信息技术, 扩大企业经营活动范围, 及时把握新的市场机会, 拥有更多的市场份额。例如，奇瑞轿车完全以市场为导向，生产出符合百姓需求的质优价低的经济型轿车，其业绩在轿车领域节节攀升。�
  4.4 全面管理企业与客户发生的各种关系�
  企业与客户之间发生的关系, 不仅包括在单纯的销售过程中所发生的业务关系, 如合同签订、定单处理、发货、收款等, 而且也包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系, 如市场推广过程中与潜在客户发生的关系等。对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理, 将会显著提升企业营销能力、降低营销成本、控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为。�
  4.5 使企业与客户有一种互动式关系, 促进企业与外界的沟通�
  企业可以选择客户喜欢的方式同客户进行交流, 方便地获取信息, 使客户得到更好的服务, 提高客户的满意度, 帮助保留更多的老客户, 并更好地吸引新客户。目前国内众多企业都开展了网上客户服务，相关产品一旦出现问题，客户可以通过上网来咨询解决方案，此种模式方便快捷。这就要求企业积极推进电子商务的具体应用，改变过去的客户服务模式，拉进客户与企业之间的距离。
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  2021-12-23 21:14 米国超 客户经理

  中国 商业银行实施CRM的现状 现在，有 些中国商业银行已经有了以客户为中心的 意识，并建立了相应的硬件设施为实施CRM奠定基础， 包括客户服务中心〔如中国工商银行(95588)、中国建设 银行(95533)、中国银行(95566)、中国农业银行(95599), 招商银行(95555)等]、数据仓库例如江苏省农行采用巨 通网络科技有限公司开发的银行信贷决策分析系统，采 用数据仓库和数据挖掘技术对信贷业务分析的关键间 题(客户、机构、产品、行业、项目)进行分析。有些甚至 只是实现了过去手工操作的自动化，而没有真正从心里 做到“以客户为中心”。 现阶 段中 国商业银行实施CRM具有如下特点:CRM 管理的只是客户档案和工作进程，而不是关系;只根据 一小部分客户数据和简单的分析，无法与客户形成整体 关系;CRM应用是内部导向的、基于工作任务的、记录事 件的，无助于公司与客户形成个性化的、全方位的关系。 总的来说，在中国商业银行系统，股份制商业银行在客 户关系管理方面起步普遍比国有独资商业银行早。目 前中国商业银行CRM系统基本限于呼叫中心，缺乏深人 的客户信息分析及与后台可集成的销售业务操作功能。 二、目前 中国商业银行实施CRM存在的问题 第一，“以 客户为中心”的观念还只流于形式。多年 来大银行、“国家背景”的官商作风使得中国商业银行客 户意识、服务意识、市场意识还很淡薄。员工缺乏全心 全意为客户着想的素质，为客户着想还未溶人到中国商 业银行企业文化中。中国商业银行系统内的很多管理 者还未真正了解CRM的内涵，认为CRM主要就是技术， 银行开发或购买一个软件，搭建一个平台，企业的CRM 就成功了。 第二，客 户信息缺乏而且分散。虽然中国银行界从1980年代初就开始了客户信息的收集工作，但是最初的 客户资料只有与银行业务紧密相关的简单信息。 第三，缺 乏对客户数据的深人地挖掘和分析。目前 中国商业银行建立了客户分析系统的很少，对客户信息 不能进行科学的分析。而且大部分客户信息至今仍处 于闲置状态，银行对客户的行业特点、业务规律都很模 糊，客户信息的价值并未被开发出来。 第四，缺 乏有效的客户价值管理方法。多数中国商 业银行也在努力区分客户价值，以期把最好的服务提供 给最有价值的客户，发挥出客户服务的最大效率，但客 户价值判定的方法过于简单。结果是他们花大量的服 务费留住的往往并不是最有价值的客户。 第五，组 织机构的设置已不能适应CRM的需要。中 国商业银行内部组织机构设置还带有鲜明的机关模式 特征，而且无论是国有独资商业银行，还是股份制商业 银行、城市商业银行，内部组织机构和经营管理机制几 乎一样。 第六， 传 统的绩效考核体系不适应CRM的需要。中 国商业银行现有的绩效考核体系过分偏重于财务指标 (如:存款数量、利息收人、中间业务收人等)，这很容易 导致员工为了实现自己的目标而不去考虑客户的需要 和利益。 第七，中 国商业银行的薪酬制度不合理。一是薪酬 分配上的工效未能完全挂钩。现行的工资制度是国家 对国有独资商业银行的工资管理实行总量控制，目前这 种工资总量控制的管理办法与国有独资商业银行企业 化经营原则相矛盾，且现行核定的总量与实际相对脱 节，较难发挥激励约束作用。二是员工薪酬分配上的” 大锅饭”问题表现突出。在现行的行员等级工资制度 下，员工工资与所在分支机构的经营效益挂钩程度低， 也未与当地的社会平均工资水平相关联。 第八，中 国商业银行的成本核算系统不能适应实施 CRM的需要。中国商业银行目前采用的成本核算方法 是变动成本法，其基本原理是成本可分为固定成本和变 动成本，固定成本是不可避免的成本，与业务量多少无 关，只有变动成本才是随着业务量变化的成本，计算产 品或客户的成本只计算变动成本。显然，变动成本法核 算出的银行产品成本是不完全的，尤其是许多非信贷业 务的成本被大大低估了。 第九，各 部门之间缺乏积极、主动的合作，部门各自 为营、地域观念很重，彼此不合作。
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  2021-12-23 21:08 赵颖辉 客户经理

  我觉得在中国商业银行的客户关系管理客户关系管理的现状（重点客户，管理，锦）是一种由卖方的战略管理方法，目的是通过不断的个性化的产品或服务来满足客户的特定需求，从而培养忠诚的客户。

  商业银行业务

  商业银行只有准确地细分市场，把握业务发展的重点，才能以较小的成本获得最大的利益，以较少的成本吸引更多的有价值的客户。银行债务业务、资产业务和中间业务三大业务支柱的基础是客户。银行的资本来自客户，也用于客户。它还为客户提供中介，为中介机构提供资金，并为客户提供金融以外的中介业务，以获得利息收入和手续费收入。

  （KCRM）有效的商业银行是本文所要讨论的问题。客户关系管理系统在国内，特别是在金融行业中是很高的，但应用较少，属于起步阶段。电力客户关系管理系统的开发Powerise，提供了企业级的客户关系管理解决方案，并运行在中国银行温州分行。国内商业银行对此也给予了足够的重视。

  中国建设银行2002年6月正式推出的一个重要的客户服务体系，现有办公室批准重要系统100客户使用，正式启动了50，包括中国石化、中国联通、一汽集团、海尔集团、沃尔玛等国内外知名企业。截至2002年12月31日，共有104571个资金通过重要客户服务系统进行转移，总金额为506亿元。

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  2021-12-23 21:05 齐春敏 客户经理

  20世纪90年代以来，现代西方商业银行经历了从以产品为中心向以客户为中心的转变。这是现代西方商业银行经营管理体制带有根本性的转变，这一转变体现在银行经营管理体制的各个方面，其中一个重要体现就是：西方发达国家商业银行积极改革传统的营销模式，普遍实行了客户经理制。从管理体制和组织结构上进行了较大变革，逐步把以产品主导型组织结构和经营布局调整成为客户导向的以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，集中营销资源，按照客户类型和金融需求进行排布，以最大程度地适应市场和客户需求变化，形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理既有区别又紧密联系的三大序列。
  随着我国经济及金融体制改革步伐的加快，我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化，金融同业竞争日趋激烈。国有商业银行与国际先进商业银行的竞争的差距不仅表现在金融产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。能否进一步提升国有商业银行营销服务层次，强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展，加大对优质客户的营销管理力度，是决定国有商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键。面对严峻复杂的竞争形势，国有商业银行必须创新经营方式，改进金融服务，建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理体制和业务运营模式。客户经理制作为一种科学的营销组织形式和服务创新模式，是商业银行经营管理模式变革的发展方向和必然选择，是客户营销体制和客户关系管理的全新尝试，是实施客户发展战略的重大突破，必将对国有商业银行的改革和发展产生重大而深远的影响。
  一、客户经理制的概念和内涵
  客户经理制是商业银行通过选聘客户经理，对客户关系进行管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系，推销金融产品、采购客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化服务，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。
  客户经理制是商业银行服务理念和业务经营管理机制的创新，是稳定和扩大优质客户群体的有效手段。客户经理既是商业银行金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，同时也是为客户提供金融产品和金融服务的“服务员”。作为商业银行业务代表，客户经理可以调动内部资源，为客户提供全方位的金融服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。
  实施客户经理制的实质和根本目的，就是一切从客户和市场的有效需求出发，建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全行联动的市场营销服务机制，通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体，实现商业银行效益最大化。客户经理制必须包含以下几种核心理念：
  1．以客户为中心的理念。这是客户经理制的最核心理念。商业银行必须把客户的需求和利益放在优先考虑的地位，调动所有资源让客户感到满意，以客户的满意度作为评价工作质量和工作效果的标尺。要通过提供专业水准的服务，使客户资产价值增加，让客户享受增值服务，使其经营风险降低，运营效率提高，从而提高客户对商业银行的信赖度、依赖度和忠诚度。
  2．营销一体化理念。目前服务业的市场营销早已超越了产品的生产，范围扩展到市场调研、营销战略、营销组织、公共关系、技术指导、售后服务等诸多领域和环节。商业银行实施客户经理制，也就是要把金融产品的营销作为一种专门化的事业，将各种营销资源进行整合，以满足各种营销活动要素，实现营销的专业化。
  3．核心客户综合开发理念。对为商业银行创造80％的业务和利润，且占客户总量20％的优质、核心客户，商业银行必须给予高度重视，实行差别化服务，最大程度地满足核心客户的金融需求。只有核心客户的金融需求得到有效开发，才能更好的为客户提供高品位、专业化的金融服务，才能谋取更大的经济效益。
  4．个性化产品和服务理念。客户经理必须能够综合运用各种知识和技能，根据客户的需求提供“量体裁衣”式的金融服务，通过对客户进行调查和评价，提供客户服务方案，在金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计，最大限度地为客户提供专业化服务。
  5．金融服务创新理念。客户经理制本身是制度创新，客户经理本身又是金融产品创新的主体。作为桥梁和纽带，客户经理应对客户的需求和变化异常敏感，及时进行提炼和总结，反馈到产品部门，和产品部门联手进行产品创新设计，以最快的速度把最新的金融产品提供给客户。
  二、国有商业银行实施客户经理制的难点和障碍
  国有商业银行是从计划经济体制下的专业银行改制而来，它无论在经营体制、管理机制，还是经营管理水平上都与现代商业银行的要求存在较大的差距。在国有商业银行目前的情况下实施客户经理制必将遇到的难点和障碍：
  1．经营管理体制改革滞后于客户经理制对体制的要求。客户经理制要求商业银行必须建立全新的劳动用工制度和灵活有效、利益分配合理的经营管理体制。但从实际情况看，尽管国有商业银行近年来进行了人事制度改革、收入分配体制改革等经营管理体制改革，但计划经济体制遗留下来的权力过分集中、干部任用方面论资排辈、收入分配方面平均主义等现象还在一定程度上存在，而适应现代商业银行发展要求的激励约束机制还没有真正建立。如果没有科学合理的考核和激励机制做保障，客户经理的工作积极性就会受到打击，失去工作动力。经营体制改革的滞后将直接影响客户经理制的有效实施，成为制约制度实施的体制障碍。
  2．对实施客户经理制的必要性和紧迫性缺乏足够的思想认识。目前国有商业银行部分员工包括相当部分高级管理人员对市场竞争形势分析不足，缺乏忧患意识和紧迫感，创新观念淡薄。不能从“以客户为中心、以市场为导向”的战略高度选择业务运作方式，在全行范围内配置多种资源，运用多种综合手段拓展和培育客户市场。不能用新的观念和标准，创造实用和富有特色的服务模式，并通过提供科技含量高和完善的综合服务功能，变脆弱的客户基础为相互依存的银企合作关系，实现银行经营方式的根本转变。
  3．员工队伍建设与客户经理的要求存在一定差距。客户经理的职责要求其不仅要熟悉单纯的银行业务，还必须在企业经营、资本营运等各方面掌握较高的操作技巧，才能在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域内不断创新，成为名副其实的贷款项目的调查者、新业务的开发者和推广者、低成本资金的组织者、中间业务的营销者和值得客户信赖的财务顾问。但从国有商业银行营销人员的整体素质来看，无论是群体队伍，还是单一层面，离应有标准都有不小的差距。营销人员数量少，综合素质偏低，队伍建设滞后的问题十分突出。
  4．集中统一、适应客户经理制考核要求的考核机制尚未建立。实施客户经理制要求首先建立一个集中统一的综合考核评价体系。目前国有商业银行在内部经营管理上存在明显的机关化管理的特点。公司业务、个人银行业务、房地产金融业务、国际业务等有各自的营销人员，在客户服务的研究、提供、管理等方面缺乏统一协调的部门。同时与经营业绩挂钩的考核激励制度尚未完全建立，考核上过于分散，对不同业务的反馈、监测、分析和考核经常出现误差和脱节。
  5．集约营销与部门服务分割的矛盾制约着客户经理的“对外作业”。目前国有商业银行内部机构设置和职能划分，主要以业务种类为标准，客户的多元化一体性需求被分割，造成在市场拓展中条块分割，多头管理。客户经理对外作业的内部条件不足，影响了市场拓展，削弱了市场竞争能力。客户经理制的实施要求重组国有商业银行的经营管理体系，打破原来的部门设置和职能分工，建立全新的机构设置模式。
  6．服务手段落后，金融创新不足。目前国有商业银行对客户服务的技术手段落后，业务品种少，必然牵制和影响客户经理对客户服务的质量和营销的层次。客户经理也普遍存在技术应用水平低，对知识经济认识不足，业务创新经验少等情况，在提供服务的技术含量和业务创新上不能满足和适应客户的需要。
  三、国有商业银行实施客户经理制的对策研究
  实施客户经理制必须突破国有商业银行管理体制落后、人员素质相对较低、服务手段落后创新经验不足等多方面障碍，遵循“统一领导、分级管理、循序渐进、逐步实施”的原则，以全新的经营理念和服务手段，逐步建立起适应市场竞争需要的高效率、全方位市场营销和以客户经理制为中心的服务体系以及相配套的人事激励约束机制、支持保障机制，培养高素质的客户经理队伍，提高综合竞争能力，实现效益最大化。
  1．统一思想，提高认识，在员工中树立全新的市场意识和营销观念。引入新的客户经营理念，优化客户结构，增植优良客户是商业银行发展战略的重要内容。在实施客户经理制过程中，首先必须统一全体员工，尤其是各级管理人员的思想，使大家充分认识到实施客户经理制是实现国有商业银行“再造”的重要手段，涉及银行业务流程的每一个环节和每一个员工。全体员工都必须认真学习市场营销理论，提高对实施客户经理制重要性和紧迫性的认识。另外，要强化市场意识、客户意识、竞争意识，加强工作中的协调和配合，树立“二线为一线、一线为客户”的观念，克服工作作风不严谨、服务观念陈旧、发展意识淡薄等问题，积极深入市场、深入客户，以市场份额和客户满意度为标准，创造性地开展工作，为顺利实施客户经理制奠定良好的基础。
  2．改造业务流程，完善客户经理制的组织架构。以业务流程整合为重点，建立以客户为中心的市场营销机制，构建以客户经理制为主要标志的商业银行组织架构。对外对同一客户的各种金融服务实现一站式服务，即所有业务联系统一由客户经理负责；对内把对同一客户的调查、评估、信用评定、贷后检查、台账管理及综合授信等职能合并，避免多头管理，提高信息资源的利用效率和工作效率。建立与客户经理制相对应的产品经理制和风险经理制度，在产品管理部门设置产品经理，在风险控制部门设置风险经理，为客户经理搭建工作平台。后台部门简化操作程序、提高审批效率，提供高效、优质的柜面结算和高科技金融服务手段，为客户经理提供业务支持。
  3．对客户经理实行对等配置、竞聘上岗的动态管理。客户经理与客户的对等配置，是确保银行对客户进行优质服务的实质要素。凡由国有商业银行提供信用、承担风险的法人客户和优质个人客户均应配备客户经理。要按照客户回报率、客户社会地位及风险状况等因素确定客户质量等级，根据客户质量等级配备相应等级的客户经理。对重点客户和核心客户要配备高级客户经理和客户经理小组。建立和完善客户经理任职资格考试、等级考核、竞聘上岗、末位淘汰制度，实行等级化管理。在客户经理配备中，坚持把思想好、素质高、能力强的优秀员工选拔到客户经理岗位，不断壮大客户经理队伍，增强客户经理的整体实力。
  4．完善客户经理考核体系，建立绩效挂钩的薪酬分配机制。完善考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是实施客户经理制的重要内容。要按照责、权、利相匹配的原则，建立与客户经理制相配套的考核激励机制，将客户经理的收入和等级晋升与个人业绩联系在一起，根据客户经理对银行效益的贡献度，确定其绩效工资，实现多劳多得，拉开收入分配差距。要改革现有的考核方式，建立以客户经理小组和客户经理个人为考核单位的考核体系。客户经理的薪酬分配采取基本保障、绩效考核、全额浮动的方式。客户经理基本生活保障金和职级津贴按月发放，绩效工资以量化考核指标（包括资产业务、负债业务和中间业务完成情况）为依据，并实行部分薪酬延期分发的模式。
  5．强化培训，全面提高客户经理整体素质。建立和完善客户经理培训制度，对客户经理进行全面培训是提高客户经理整体素质、顺利实施客户经理制的重要一环。只有构筑客户经理终身教育体系，才能不断提高客户经理综合素质与业务技能，为客户提供持续、优质、高效的金融服务。
  客户经理培训可实行积分制，由客户经理管理部门负责为客户经理建立培训档案，培训积分作为客户经理能否续聘的重要依据。培训以实用为主，兼顾人力资源潜能开发和商业银行业务发展需求。培训力求形式多样，满足客户经理素质差异和工作性质要求，因地制宜、因材施教，可采取集中培训、专题调研、网上培训等灵活多样的方式。要突出开拓创新素质培训和职业道德教育，培养客户经理的创新意识、爱岗敬业精神和优质服务意识。