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  2021-06-14 12:18 齐景宪 客户经理

  人才流失对企业来说是一个双倍的损失，甚至是致命的。因为这不仅削弱了企业的力量，更强化竞争对手的力量。而高层流失会带走整个团队，中层离职会带走大批下属，核心骨干离职会带走大量的经验或技术。人才流失，轻则让企业伤筋动骨，重则让企业一蹶不振。 因此，了解人员流失原因，采取有效的措施进行防范处理，这是企业管理中非常重要的一环。当人员流失从个别现象发展为潮流涌动时，管理者就必须反思一下：是企业不仁还是员工不义？是招人策略还是用人机制出了毛病？是经营思路偏差还是企业文化变味？ 人才的流失的原因有很多，从大的层面来说，可以分成两大类。企业层面的客观原因和员工层面的主观原因。如果一个企业成批量的走人，一定是企业出了问题。如果只是个别零星人员流失，则基本上是人员本身的需求与企业不匹配了。 人才流失的原因分析客观原因： 1、薪酬待遇：“金钱不是万能的，没有钱是万万不能的”。薪酬在市场经济的作用怎么强调都不过分，尤其是对于还处在市场经济初级阶段的人们来说，所有的人都会关注globrand.com薪酬，无论是高层还是基层，只不过关注的侧重不一样而已。薪酬不仅是人才赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。“只要对方开出两倍于你的价码，你再怎么强调公司文化、发展空间等都用处不大”。 这时的企业文化留人、感情留人等在金钱面前都会显得苍白无力。如原来TCL集团的徐风云，跳槽到法国让古戎公司之后，薪酬翻了二十倍。因薪酬低而人才流失的情况在国企身上最明显。传统国企受到跨国公司和民营企业两方面的人才争夺。这两类企业开出的高薪常常使国企成批量走人，让传统国企成为人才的培训基地。 2、企业文化：企业文化包括两个方面，硬的制度和软的文化。在制度方面，如果企业有能够奖优惩劣，让优秀人才受到激励，脱颖而出的制度设计，那么企业的人才流失就会很少。反之，做好做好一个样，平均主义，没有科学公平的激励标准，一人做事两个看，还有三个在捣乱。那么企业肯定是留不住人才的。在文化方面，企业管理一言堂，论资排辈、裙带关系严重；或者老总家长作风严重，说一不二，开口闭口批评，甚至辱骂员工，都会让人才逆反心理。管理差、企业文化差的企业，常常会频繁的批量走人。在硬的制度方面，讲究平均主要的国企做得很差劲，人才流失严重；而在软的文化方面，很多民营企业就表现的不合格，老板的意志高于一切，甚至高于法律，让许多无法忍受的人才挂职而去。 企业薪酬和企业文化是留人的基础，不管职位高低，任何人都会因为对这两方面不满意而走人。当然，不同的人会有所看重，越到高层，对薪酬的关注度越低，越关注文化发展等软环境，而越到基层对薪酬的关注会更高。而所有人对不良的企业文化不抱任何好感。 在薪酬和企业文化两个方面，企业必须有一个能达标还能勉强吸引或留住人才。或者是薪酬工资高，让人员看在钱的面子上，先将就着呆在企业，以后再考虑离职；或者企业管理人性化，有家的感觉，让部分重视工作气氛，看重人际关系的员工不忍心离去。如果这两个方面都不达标，工资低、管理差，企业还指望能留住人才的话，只能依靠奇迹出现了。 主观原因： 除了客观原因之外，人员流失还有其自身的综合考虑。如果自身的愿望与企业的供给不匹配，企业迟迟不能满足人才要求的话，人才的流失就是早晚的事情了。从大的方面来说，不同层次的人员有不同的需求点。高层关注经营理念的统一；中层关注晋升的空间；而基层更关注发展机会了。因此，高层流失更多的是价值观的分歧；而中层多是遭遇到事业的天花板，而基层的发展机会太少，导致了他们的拂袖而去。 高层人员：高层人员流失的主要原因是经营理念、发展方向有分歧，意见不统一而导致分道扬镳。道不同，不足与谋。越到高层越看重合作融洽和双方价值取向的一致。但当企业发展到了一定层次后，尤其是高速发展需要跨台阶的时候，这时对未来的发展就会产生严重的分歧，守成的人员愿意就此罢手，而奋进的人还想更上层楼。彼此分歧达到一定程度，就会产生团队的分裂。如伊利集团的牛根生离职后，绝大多数部下随之而去。陆强华从创维公司的出走，带走了150多名企业精英。另外，当一个不熟悉的外人进入高层后，双方的价值理念、经营作风就会产生很大的摩擦，如果不能及时有效磨合，到最后只能是外来者出局。这也是多家跨国公司高层空降传统企业，水土不服，最后只能饮恨而归的原因。 中层人员：中层流失的主要原因是缺乏晋升空间。当中层人员在岗位上呆了多年之后，这时升迁越来越慢，机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感”，常常处于一种非常尴尬的境况，发展碰到了事业的天花板，明明看到高层的职位，但中间隔着一堵玻璃墙，只可远观不可亵玩焉。欲上不能，欲罢不忍。这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。这在民营企业更为明显，很多民营企业的高层常常被家族成员所垄断，外人在企业做到中层以后，想往上走就很困难，因此在这样的企业，中层原地踏步走，呆一段时间就走人的现象很普遍。但人挪死树挪活，这些有丰富经验的中层正是那些高速扩张企业的抢手货。因此，不少在原来企业发展陷于停滞的中层，到了高科技企业，高成长企业后，就过的如鱼得水，有滋有味。 基层骨干人员：骨干流失的重要原因是发展机会太少，掌握着企业关键技术的研发人员，掌握着大量客户资源的营销人员，在企业工作一段时间后，对企业、对手头的工作都已熟悉，这些人员常常会寻求更多的机会、更大的挑战、更广的发展空间，如职位晋升晋级、担任项目负责人、独当一面等。尤其是如果一起参加工作的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面的机会。但对许多职业发展通道不健全的企业来说，这样的机会并不多，有限的管理岗位引来众多的觊觎者。而技术人员更为难过，许多企业技术人员的发展是自古华山一条路，想进一步发展只能是当官，并非所有的技术人员都是做官的料，很多时候优秀的技术人员变成蹩脚的管理者的例子不在少数，这样机会的有限性，发展空间的缺少，让不少努力想挑重担的骨干跳到对他们热烈欢迎的对手怀抱。 新入职人员：尤其是新入职的大学生，已经成为企业跳槽的新兴一族，在企业呆不到几个月就走人的情况比比皆是。让许多企业产生了大学生恐惧症，拒之于千里之外。这主要是因为大学生没有正确的择业观，期望值太高而致。大学生在学校的象牙塔里呆久了，与社会隔绝太远，把外面的世界想象得很精彩，常常是凭着想象来找工作，既想工资高、还想干活少，工作形象还要好，这也是众多大学生考公务员的动力所在。因此很多大学生常常把第一个工作当跳板，希望通过不断跳槽来寻求自己理想之路，但希望越大失望越大，社会、职场远没有这些人想像得美好，这些频繁跳槽的大学生往往几年都定不了位，走不出自己的幻想。 解决人才流失的措施人才流失是多方面原因造成的。因此应对人才流失的策略也是一个系统性工程。具体来说，夯实企业留人的基础；搭建人员发展的平台；从源头把好人员的入口关；做好亡羊补牢工作，防患于未然。这样多管齐下，才能有效地减少人才的流失。 夯实好基础 薪酬待遇和企业文化是留人的基础，把基础夯得越实，留人就越有保障。 薪酬待遇：通过市场薪酬调查和激励性设计，要保证企业薪酬在市场上的竞争力，薪酬不能保证比别人的高，但一定要保证不比别人的低。尤其是骨干薪酬的竞争力，要保持在行业中等偏上水平，这样既能让人员安身立命础，又体现出了人才的价值和市场水平。 企业文化：建立有效的激励机制，通过严格的考核评价，形成奖优惩劣的企业文化，让懒散的人在企业无法立足，让努力付出的人能得到优厚回报。同时，消除家长作风，尊重每一个人的尊严，加强内部的沟通，形成人性化的管理氛围，这样人员在企业才会干的热火朝天。 搭建好平台 为人才创立在内部发展的平台，人才的干劲就会经久不息，这是企业持久留人的必由之路。 多通道职业生涯：通过多通道的职业生涯设计，管理人员、技术人员、营销人员都有职业发展路径，都有向上发展的空间，能看到自己未来的前途和希望。尤其是对技术人员来说，即使不当管理者照样能够独当一面，这样可以大大的提高人员的稳定性。 同时，企业可以通过内部轮岗或者外派委以重任等形式来实现人员发展的多元性；对于有创业激情的人员，企业还可通过搭建内部创业的创业平台，或成立新的事业部门来满足员工的创业欲望。如美国3M公司的多个兴趣研发小组，极大的激发了人员的工作热情。 把好入口关 把好入口关：根据企业的文化和用人标准，招聘合适企业的人员，把不适合、不适应企业的人员在进来之前就剔除出去。这样人员流失的概率就会大大降低。把好入口关不仅包括企业基层员工，也包括企业中高层人员，这需要让他们提前熟悉本公司的作风和文化，提前磨合。 亡羊补牢，防患未然 建立企业的后备人才梯队，建立企业的知识体系，这是避免人员流失的亡羊补牢有效之举。 后备人才梯队建设：企业在平时要加强人才储备，对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，要进行重点的培养。同时要把管理者培养下属职责作为一个必要的考核指标，下属不成长，主管就提拔不起来。这样，有了充足的后备人才梯队资源，人员流失了也不怕。 建立企业知识体系：企业要有意识的积累自己的经验，把散落在每个员工头脑中的智慧汇集起来，形成企业共有的财富。并通过建立企业培训课程库的形式固化下来，一代代的向下传承。这样即使人员流失了，经验财富也不会流失，企业照样能发展起来。 留人的核心在领导留人策略是知易行难，这对企业的管理者，尤其是领导者提出了很高的要求，甚至是要他们革自己的命，完成彻底的思想转变，而这恰恰是留人的最核心和关键所在。 高层要有胸襟：企业留人，就需要企业管理人员，尤其是老总，提高自身的综合素质水平。要有长远的战略打算，要有广阔的胸襟和视野。视野有多高，事业就有多高，心胸有多大，事业就有多大。没有人愿意跟随鸡肠小肚、目光短浅的领导者一起长远发展。 中层要有魅力：中层人员的能力水平直接决定了下属的去留。很多人员就是因为看不惯上级的所作所为而愤然离职。因此，中层管理者要努力提高自身技能水平和管理能力，发挥下属的主观性和创造性，让下属能够茁壮成长，这样下属就不会轻易流失。
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  2021-06-14 12:15 边华涛 客户经理

  一楼的回答是可以度到的。重点是要数据和数据来源吧？明确是哪里出来的，出处是否权威什么的，否则数据就是没用的数据。
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  2021-06-14 12:15 齐晓姝 客户经理

  数据没有，但建议到统计局或国家图书馆查询相关数据
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  2021-06-14 12:12 符耀精 客户经理

  楼主不要论文 可以对这个东西自己修改一下啊
  论企业人才流失的现状及对策
  摘要:企业的人力资源是企业制胜的关键,是一个企业生存发展的必要条件,在人才争夺战日趋激烈的知识经济时代如何获得留住和用好人才已成为企业经营战略的一项重要任务。
  一、企业人才流失现状
  (一)具体表现
  中国社会调查事务所(SSIC)不久前对国内500家大、中型国有企业进行了调查,结果表明,各类科技人才的流出/引入的比例达到71/100,尤其在外企,合资企业和有实力的私营企业较集中的城市,“国企”的人力资本流失现象更为严重,流出/引入的比例高达89/100,而人力资本流失最严重的一家企业流出/引入的比例高达179/100,流出人才年龄在40岁以下的比例占到80%,这些人才基本上都是企业的技术骨干、管理骨干或重点培养的人才,一般都具有较高的专业水平,良好的业务素质和丰富的实践经验,正是企业发展需要的黄金时段的人才。由于各种管理人才、科技人才“跳槽”,使国有企业大量的人力资本的投资付之东流,甚至带走了技术、客户、商业秘密。造成了国企无形资产的大量流失,使国企蒙受了巨大的经济损失。SSIC调查显示,国企人力资本流失的最主要原因是待遇过低问题,此因素占人才流失的63.9%.
  (二)人才流失对企业造成的损失
  1.雇员的流失成本巨大。不论流出者与流入者间存在着怎样的质的差异,企业更替雇员是要花费成本的。
  2.人才的流失不可避免地会对企业的凝聚力和员工的士气造成消极影响。高的人才流失率可能阻碍凝聚力的形成,对其他在岗人员的情绪及工作态度会产生消极的影响。
  3.掌握核心技术人才的离职可能导致企业赖以生存的核心技术泄露。核心人才的流失,不仅会使企业整体战略构想外泄、核心商业机密外泄,而且会使企业在竞争对手面前丧失核心战斗力。
  二、企业人才流失的原因
  (一)企业的发展前景不佳
  员工通常以自己的眼光去看企业这个舞台到底有多大规模、到底有多大的持久性。一方面,具有良好发展前景和社会声誉的企业会给员工在社交上带来自豪感,这也使员工在跳槽时产生心理障碍。另一方面,企业处于劣势时,作为一个员工,有时并不能改变整个企业的运行趋势,所以他会换一个环境,重新开始。一些企业面对激烈的市场竞争,经营困难、亏损严重,造成员工士气低下,失去信心而人心思动,离职也是必然结果。
  (二)人才价值观念、管理方式落后
  管理方式落后表现为:
  1.管理中没有把人视为一种资源。仅重视资金设备,忽略“人”对企业的重要作用,只把人看作管理的对象,对人才的激励程度和人才的开发、培养和发展的重要意义认识不足。
  2.企业在与员工的劳动关系中处于支配的优势地位,权力失衡使企业较少采用“以人为本”的管理方式。“以人为本”的管理方式,对于企业而言,意味着增加现实成本,获得未来收益。投资回收期的长期性使得某些追求短期利益的企业,常常忽略人力资源管理,没有体现对人才的尊重,把人视为经济人,员工的自尊心得不到满足。久而久之,员工就会真的变成“经济人”,对工作不满,能少干就少干,并时刻酝酿离开这个“大棒”常现的地方。
  (三)传统分配制度存在缺陷
  1.内部不公平。所谓内部不公平是指公司内部绩效考评机制出问题,模糊工作不能量化考核,不能有效地根据职员的个人能力及所承担工作的性质做出相应的薪资安排,未能体现收入差距与劳动差距之间的相对应关系。
  2.外部不公平。所谓外部不公平是指公司整体薪资水平失去竞争力,薪酬是满足浅层次物质需要的基本保障,没有一定额度的薪酬,很难奢求更高层次的精神需要的满足。按照亚当斯的公平理论,当重要员工认为与“参照者”公平指数不相等时,他会产生不公平感和失落感,其结果是降低努力程度,放弃对公司的信任。员工业绩得不到体现和奖励,就会导致离职。
  (四)员工缺乏自我发展机会
  按照奥尔德弗的ERG理论,每个人都有关心、尊重和成长的需要,它要通过个人潜力和才能的释放才能得到满足。现代人的突出特点是具有表现自己的欲望,希望得到机会发挥所长、施展才能,如果没有这样的机会,他们就会因为得不到满足而意志消沉,情绪低落。个别企业僵化的人才管理体制和论资排辈的传统观念,使人才感到缺乏受人重视的环境和建立事业的舞台,他们必然会心灰意冷而选择离开企业。
  (五)员工对领导者不信任
  企业是否具有向心力、凝聚力与企业形象和企业文化密切相关,而企业形象和文化的建立在很大程度上依赖于企业领导者。纵观世界优秀的企业,其主要领导人大多具有完美的人格,在事业、生活方式、人际关系、关心下属等方面都是人中典范,而且面对日趋激烈的竞争,员工也希望领导者具备较强的预测能力和敢于冒险的胆略,这也充分证明了领导的个人魅力是领导者形成核心凝聚力的首要保证。
  三、防止企业人才流失的对策
  (一)人力资源的长期规划
  要保证企业的正常运行,除了要做到战略平衡,更要注重人力资源管理,人力资源管理应当能够帮助、指导员工建立一个适应变化需要和发展需要的个人期望,使员工在组织中有所期盼,有所满足。
  员工沟通与组织的未来及发展战略是至关重要的。组织的未来决定了员工的命运,决定了员工在组织中可能的发展前景,而发展战略则是组织目标实现的保障,因此应让员工更多地了解组织的未来与战略,让员工为战略的实现而做出更多的努力。有人认为,员工没有必要了解组织的未来与战略,认为组织的未来与战略与员工是无关的,对员工是不重要的。事实上,这种观点挫伤了员工参与管理的积极性,也忽略了员工在战略实施过程中的主人翁作用。
  (二)强调以人为本,重视与加强企业文化建设
  企业文化是指企业全体员工在长期创业的发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。企业文化是全体员工共同创造的群体意识,是一种粘合剂,他以一种微妙的方式来沟通人们的思想、感情,融合人们的理想、信念、作风、情操,把各个层次的人都团结在本组织的周围,为他们增添动力,使他们为企业发展和实现自我的价值勇于献身,不断进取。企业文化是一种力量,随着知识经济的发展,它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用,甚至是关键性作用。
  (三)防止人才流失,从招聘开始
  招聘是获取人才的重要途径,企业应该打赢这第一场战役,为企业留住人才打下坚实的基础。由于外部招聘优势多,如:新员工会带来不同的价值观、新思路、新方法;外聘人才可以在企业中产生“鲶鱼效应”;外聘可以挑选优秀人才,节省培训费用;是一种有效的信息交流方式,能够使企业树立积极进取、锐意改革的良好形象等。所以,大多数企业拿着金锁配钥匙招聘人才。但是,员工流失的80%与招聘有关,流失现象严重。为了消除在选聘过程中信息的不对称,降低流失率,企业应该做好以下两个方面的工作:
  1.企业要建立自己的人才库。
  2.做好招聘营销。招聘的营销组合包括企业优势资源(产品)、人才需求层次(价值定位)、招聘渠道和促销方式、方法。四者有效结合是企业完成招聘目标的保证。
  (四)做好薪酬设计
  薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容。而设计一个合理的薪酬体系不但可以充分体现岗位和员工的工作价值,还可以起到良好的激励作用。从理论上讲,薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢,其必是一种公平的交换关系。现实中,对于一个企业,薪酬制度的作用是显而易见的,一个好的薪酬设计也有助于企业更有效地实现目标。那么,怎样才能做好薪酬设计呢?
  1.薪酬的制定应体现公平。员工对公平的感受包括五个方面的内容:第一是与外部其它类似企业(或类似岗位)相比较所产生的感受;第二是员工对本企业薪酬系统与分配机制和人才价值取向的感受;第三是将个人薪酬与公司其它类似职位(或类似工作量的人)的薪酬相比较所产生的感受;第四是对企业薪酬制度执行过程的严格性、公正性和公平性所产生的感受,第五是对自己最终获得薪酬多少的感受。
  当员工对薪酬系统感觉公平时,会得到良好的激励并保持旺盛的斗志和工作的积极性;当员工对薪酬系统感觉不公平则可能会采取一些类似降低责任心、辞职等消极的应对措施。因此,在进行企业的薪酬设计之前,应对企业的各岗位的职责以及市场上相应职位的薪酬水平有比较充分的了解。
  2.企业的薪酬应有意识地向核心员工倾斜。企业的核心员工,一般具有较为鲜明的个性,自主意识强,拥有相对独立的价值观,而且,他们掌握企业的重要客户或技术、管理方面的核心秘密以及能在工作的其它方面起到表率作用,由于核心员工在企业的生产经营中的巨大作用及其对其他员工的影响力相对较高,因此,制定特别的薪酬制度来最大限度地保留核心员工,从而使企业的生产经营能够平稳进行,是制定企业的薪酬的重点之一。所以对待核心员工,还应该用一些特别的薪酬制度。
  一是沉淀福利制度。在注意到员工的偏好和需求、控制福利成本的同时,将高层管理人员的薪酬分为若干部分,当年只能拿到其中的一部分,其余部分在未来几年中分批支付。如果有人提前离开,他的工资是不能全部拿走的。这在一定程度上可以减少人才的流失。
  二是将员工的即期利益转换为长远利益。比如,给员工增加工资或发奖金的钱用来投保相应的综合险。若能够说服员工自己出一部分钱,以提高投保额度,将进一步强化企业人力资源管理的力度。
  三是引入期权、股票。期权激励主要是在对经营者实行契约化管理和落实资产责任的基础上,采用多种形式使经营者持股经营取得一定业绩后(必须经过严格的审计),在中长期内使其应享有的各种权益得到兑现。从现阶段试点情况看,股票期权制度在我国的推广还面临一些困难和障碍。这些障碍至少可以归纳为企业初始产权界定不够清晰,所持股份的来源和退出渠道存在问题,企业所有者还缺乏动力,经营者竞争选聘机制有待建立,经营者的业绩评价体系尚未健全,相关配套法律规定没有出台等。但是随着我国企业改革的深入和经营者持股逐渐得到社会认同,只要在具体操作过程中公开、公正、公平、循序渐进,因企制宜即可实行,在此基础上适度给予核心员工机会即可。
  四是控制核心员工过度“在职消费”之内的隐性收入。有效的、激励性的企业经营者年薪报酬制度的建立实质上面临着如何将隐性收入显性化的问题。我们面临着一个两难的选择:不大幅度提高经营者的报酬,建立有效的报酬制度,经营者必然追求过度“在职消费”和过高的隐性收入;提高经营者的名义报酬,在目前隐性收入远远大于名义报酬和不能有效地控制经营者“在职消费”的情况下,是否公平、是否必须,名义报酬提高多大幅度才有可能对隐性收入起到替代作用。目前,企业并不能彻底解决这个问题,只能进行适当控制而已主要通过严肃财政纪律,健全财务制度来缓解。
  3.经济性报酬与非经济性报酬相结合。由于薪酬是一种价格表现,所以人们常常将其与货币划等号。实际上,薪酬的表现形式是多种多样的,除了经济性报酬,即以货币形式支付的或可间接转化为货币的如工资、奖金、福利、津贴以及股权外,还包括非经济性报酬,即终身雇佣承诺(职业保障),安全舒适的办公条件,免费午餐,参与决策的机会,反映个人兴趣和爱好的工作内容,学习成长的机会和条件,展示个人才华的工作平台等。
  在企业内部,薪酬是员工从企业获得相对满足的过程,也是维持生活、提高生活质量的重要前提;而从企业的角度来讲,不仅需要一定竞争力的薪酬吸引人才,更需要有一定保障性的薪酬留住人才,如果薪酬与外界差异过大,员工肯定会另寻高就。一般情况下,经济性报酬会在中短期内激励员工和调动员工的积极性,非经济性报酬对员工的激励才是长期和根本的。因此企业应该把经济性报酬和非经济性报酬结合起来激励员工,让员工感受自己的价值并看到自己的发展前景,为企业努力工作。
  4.考虑岗位因素,实行固定与浮动薪酬。一般说来,薪酬中的固定部分可保证员工的日常生活,使之产生安全感。但如果固定收入过高,有可能使员工产生懒惰情绪,不思进取,削弱薪酬的激励功能。因此,企业对员工工作表现和成绩的认可,对员工的激励主要来自薪酬中的浮动部分。不过,若浮动薪酬的弹性过大,又会使员工缺乏安全感及保障,不利于吸引和留住员工。而且岗位对企业总体经营业绩的影响越大,则该岗位薪酬中的浮动比例也越大,反之则越小。
  5.员工的薪酬应充分与其绩效考核成绩相结合。合理的绩效考核方案应能够客观地反映员工的工作成绩。员工的薪酬,尤其是浮动薪酬的发放,只有以其考评结果为主要标准,薪酬的作用才能得以体现。在许多企业中,传统奖金的发放方式是平均化、大锅饭,甚至简单按月固定发放,没有绩效考评或考评流于形式。这样,奖金应有的激励因素变成保健因素。这种没有激励作用的浮动的薪酬只是给企业增加成本支出,而没有任何正面的作用。
  6.实行同工不同酬。企业在进行岗位设计时,应为每一个岗位都设计一系列薪酬级,这主要从如下方面考虑:一是相同岗位员工的能力存在事实上的不同,实行同岗不同薪,按能力定薪充分体现了高能力高收入、多劳多得的公平原则。二是为员工提供充分的发展空间,达到通过薪酬激励员工的目的。对于工作认真负责、业务水平高的员工,可以在适当时间提高他的薪酬级别。而对于业绩差的员工,则可以通过降低薪酬等级的办法预以警告。
  (五)做好职业生涯设计
  自我价值的实现越来越重要,我们会从许多人的求职意向中发现,他们首先考虑的重要因素不是金钱,而是职位是否符合其职业发展要求。因此,帮助员工设计职业发展规划可增强企业对员工的吸引力。职业生涯设计是指员工进入企业后,根据个人条件、背景由员工和人力资源经理共同协商,为员工制定发展计划、路线,协助员工开发各种知识技能。它能兼顾员工自身的发展要求,明确员工在企业的发展方向,向员工提供实现个人专长的契机,形成员工与企业的互动,增加员工的归属感,也有利于增强员工的忠诚度。所以企业应该从企业角度和个人角度对员工的职业生涯进行设计。
  (六)提高领导者素质
  常言道:“蛇无头不行,鸟无头不飞。”领导者在企业中处于首脑位置,在企业经营管理过程中起着极为重要的作用。一个企业要想取得成功和发展,就需要有效的领导。为提高领导者的素质,企业可以对管理人员进行开发。主要途径有:
  1.在职开发。大多数管理人员的开发是在工作中进行的。放手让他们工作,在实践中积累经验,增长才干,使他们能够独立地显示出潜在的领导能力。
  2.短期学习。把管理人员集中数天乃至数月,按照明确规定的科目训练。企业可以将短训项目委托给专业协会、大学或专业公司举办,有能力的企业也可自办。
  3.角色扮演。把一组主管人员集合在一起,设定某种带有普遍性的、比较棘手的情况,让几个人分别扮演其中的角色,把事件的过程表演出来。
  4.敏感性训练。管理人员必须通过别人去完成任务,要想工作上取得成功,必须意识到自己的上级、下级、同事的情感、态度和需要,例如,无拘无束的对话。这种训练强调的不是训练的内容,而是训练的过程;不是思想上的训练,而是感情上的训练。
  综上所述,我们可以充分认识到企业的人力资源是企业制胜的关键,是每一个企业生存发展的必要条件,在人才争夺战日趋激烈的知识经济时代,获得、留住和用好人才,已经成为企业经营战略的第一项重要任务,做到“留人必先留心,留人必先知心”。真正实施“人本管理”战略,实现企业及员工的双赢。
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  2021-06-14 12:09 齐景岳 客户经理

  我在国企做过，同时也在外资企业做过。我个人认为不管在哪里，人才流失都是在所难免的。
  如果硬要找出一个避免的办法，要从人的本质着手，相信你我都无能为力。
  根据经验总结，选择离开的人员大致可以归类于以下几类：
  1、不合群，难以适应团队文化；
  2、犯错误，难以维系岗位与关系；
  3、待遇等实质性问题不满，另寻高就；
  4、不适应从事的行业；
  5、发展受其他因素（如论资排辈）等影响，又找不到蹊径。
  6、有一技之长，却不得发挥；
  7、企业变革，心灰意冷。
  在这些类别中，从国企走出来的以第5、6种最少，倒是通常看到的是是真金在哪里都发光的现实。
  为什么我会这样认定呢，首先需要另外引述一个观点。国有企业的所有性质决定了其必须多环节把关完成逐一项目，向司企那样老板把关即可得形式是自然的具有更多限制，但应注意的是现存的大部分公司一旦脱离了家族性质此环节也必然斟酌。大部分离开国有企业的员工会以国企体系如何差，效率如何地下的糖衣离职理由往往也缘于此。
  其实国企要的是协同作业（也可以部分的理解为庸之道），可容我们逆向思考一下，国有企业凭借什么用你去做？1、先要赢得信任吧，2、再要表现稳定吧；3、要有胆有智慧吧！ 这些前提就算从人性的角度讲也不为过吧，至少我知道国企以外的企业也是这么做的。
  就是这些合理的标准，在部分人的嘴中更多的被形容为过分的，不合逻辑的同时自己依然先看报再串门后谈不满。老天才知道这样子做会在何时掉下个晋升的机会。
  到这里我的论调是，大部分的人才都依然很荣幸的在国企做着，走的人员中绝大多数不是什么真人才（包括我自己）。就凭轻易放弃这一条，还如何人才的起来。当然不能把这个论调决对话，“不适应从事的行业；发展受其他因素（如论资排辈）等影响，又找不到蹊径；企业变革，心灰意冷。”而走上新择路的人们多数旧还是可以归类于人才的。而留才策略应该就此开展，你若确有此心且居高层，真是贵公司人才之福啊，我没什么具体的方法送您，就一条：以一颗坦诚的心，立足基本原则办事即可；只要不违反原则，在人才方面多些建设性突破即可——造作预期性调整，千万不要等到企业真正需要的人决定离开了在补牢。
  现在，人才这个词已经叫乱了，有个阶段竟然被定义为大学生等等，让人倍感唐突。如果把大学生等同于人才的来说，后果就严重了。呵呵，大可以把那个卖葫芦的北大毕业生找来干老总，放心肯定不跳槽。
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  2021-06-14 12:06 齐明杰 客户经理

  这里有一些数据，但是是以行业分的，有具体的人才流向。
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  2021-06-14 12:03 连丽红 客户经理

  是没有具体数据的，，很多中小民营企业没有人员档案的