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  2021-12-23 13:15 黄皓燕 客户经理

  （一）我国民营企业参与跨国公司国际化分工中存在的问题和原因
  根据目前外向型经济较为发达的我国沿海地区的情况来看,民营中小企业与跨国企业二者在产业分布、企业规模及生产管理水平之间存在着较大差距,形成了二元结构,即民营中小企业产业分布集中在轻纺工业,企业规模偏小,采用传统家族作坊式的内部管理方式。而外商直接投资,尤其是近年来跨国公司直接投资产业分布集中于机械电子行业,企业规模效益明显,并且采用现代工业管理模式。这种二元结构明显地制约了外向型经济对我国经济整体的拉动作用,制约了外向型经济对我国经济存量的激活效应。造成这种现象的原因主要有以下几个方面。
  1、我国中小企业企业发展水平有限,难以满足跨国企业的要求
  中小企业体制改革尚不到位,企业管理架构多为家族式企业,向现代企业管理方式转化有待时日。从生产水平来看,多年来中小企业的产品质量问题比较突出,专业化和标准化生产水平较低,难以形成专业化配套生产体系。此外,中小企业的资金运作能力较低,再投入能力有限,也是制约其发展的原因之一。总体来看,我国中小企业自身管理水平低下,缺乏现代管理人才,使它们难以适应为技术和资本含量高的跨国公司以及国有企业提供配套的合作方式。
  2、我国中小企业同跨国企业发展配套服务关系存在着一定风险
  现有研究表明,跨国企业选择当地企业为其供货的主要动机,一是为了降低生产成本,二是为了提高专业化水平,使技术、产品更好更快地适应当地条件。中小企业为跨国企业提供配套的利益是明显的,可以通过提供配套获取跨国企业的溢出效应。但在一定程度上,这种联系也存在负面效应。首先是本地中小企业在与跨国公司的订货谈判中处于弱势地位,跨国企业有时对供应商压价,以致供应商之间往往会引发恶性竞争,使它们进一步降低了利润空间。其次是中小企业将承担一定的市场风险。如果跨国公司撤资,本地供应商将失去订货来源。即使跨国公司不转移,供应商也有被某些大买主锁定的风险。
  3、我国中小企业难以跨越国内市场与国际市场的产业水平差距
  中小企业主要面向国内市场生产,而外商投资企业尤其是从事加工贸易的外商投资企业,则基本是面向国际市场的。国内市场同国际市场在产业高度上的差距,造成中小企业难以进入国际市场,只能为跨国企业提供配套产品。
  5、 地方政府吸引外商投资的政策目标过于单一
  从总体看来，我国地方政府吸引外商投资的政策目标过于单一，缺乏必要手段扩大溢出效应。在我国，吸引外资的一个重要方式是建立经济技术开发区,就吸引外资本身来看,开发区的方式确实取得一定成效。但从提高外向型经济对我国经济整体拉动作用,促进民营经济与外资经济对接与融合等角度看,开发区的政策及运行机制存在着相当大的局限性。核心问题在于开发区与当地经济之间缺乏共同升级的有机联系。
  经济技术开发区的一般模式是外商向地方政府租借或购买一块土地建厂生产,从境外进口大部分原料,加工生产后大部分以直接或间接方式外销。由于地方政府对如何提高外资利用效率,扩大外资溢出效应,以及考虑外资对国内产业的影响和冲击等方面,在观念认识、激励机制、政策手段上都存在一定问题,因而难以积极主动弥合跨国企业与当地中小企业在合作配套时存在的差距。外商投资的热点地区,或者产业加工链条较长的机械行业如汽车、自行车行业,开发区内企业间的配套关系也往往发生在外资企业之间,而内资企业通常只具有一般配套服务能力,难以真正进入其加工生产链条或采购网络。
  从资源利用方面来看,开发区的各项资源或要素,包括土地、劳动力、资金以及各种软硬件设施,外资有优先使用权,而民营中小企业要享受相应的优惠条件就较为困难。目前在市场化和民营中小企业发展程度较高的广东珠江三角洲地区,土地资源不足已成为影响中小企业发展的重要约束条件。
  （二）我国民营中小企业为跨国企业提供配套应采取的具体措施
  1、以提供配套服务信息为龙头积极尝试多种机制;大力培育中介组织
  服务信息问题显然是促进中小企业与跨国企业建立联系中所遇到的首要问题。各级政府可以通过各种方式,包括公告、研讨会和国际展览会等方式,收集和传播有关联系机会的信息,并确保信息的准确性。各级政府应围绕配套服务这一中心问题不断延伸服务范围,在转换政府职能的同时,积极探索各种不同方式,建立各种形式的中介服务机构,为中小企业与跨国企业的合资合作提供一揽子的服务与支持。例如政府可以举办博览会为契机,围绕中小企业在为跨国企业提供配套中存在的问题,大力推动中介组织和社会化服务体系的发展。鼓励中小企业组建行业协会等协调服务机构,建立信息沟通机制,改革原先部门分割式的公共中介服务,引入竞争机制,促进社会服务资源的合理流动,展开培训、担保、法律咨询等一系列相关服务。
  2、从质量认证和产业聚集为基础,围绕配套服务问题构建技术支撑服务体系
  在日益激烈的竞争中,中小企业的技术能力是阻碍其成为跨国企业供应商的主要因素。同时,跨国公司是否在国内采购比较复杂和技术含量高的零部件也取决于国内企业的技术能力。跨国公司特别强调,配套企业应该有持续跟进改进质量的能力,并认为这一能力比在某一时点上的实际质量水平更重要。目前,越来越多的跨国公司要求供应商通过ISO9001、QS9000、HACCP及VDA等标准认证
  。事实证明,与跨国公司建立供货关系在提升供应商技术能力方面是最有效的,政府应实施鼓励政策敦促中小企业通过各种质量标准认证,为中小企业与跨国企业建立供货关系铺平道路。各级政府可以从质量认证入手,通过建立基金的方式持续投入,并采取有效的鼓励措施提高中小企业的技术创新能力。
  3、加强中小企业人才培训
  尽管人力资源开发问题在我国越来越受到重视,但针对中小企业和供应商的政府培训计划并没有推行,至于跨国公司为配套企业开展培训就更少见。从国际经验来看,已经有一些国家为鼓励公司培训人力资源提供经费资助。韩国给予大公司在培养中小企业人才方面以税收补偿。此外,新加坡、马来西亚都在这方面进行卓有成效的实践。我国可以采取资助建立供应商协会,资助私营部门培训计划及与国际机构合作等措施,努力促进跨国公司与中小企业建立培训联系。
  一些国家的经验证明,促进本地供应商学习和提高技能的激励政策,其最终回报是很高的。比较好的做法还包括:动员跨国公司买方克服资源和组织的障碍,开展全员培训、培训计划及后续的定期评价等。
  4、各地应有针对性地制订促进当地中小企业对外合资、合作提供配套服务的鼓励政策
  我国外向型经济发展较快的沿海地区,如珠江三角洲、长江三角洲(包括苏南及温州地区)、环渤海地区等,在政策、组织、市场、产业发展环境方面呈现出不同特征,这些差异造成这些地区在引进外资、对外贸易、外资扩散效应、外向型经济与中小企业发展的关系等方面具有各不相同的模式、潜质和问题。各地政府应根据本地区的实际情况,具体研究外资、政府、中介组织和国内中小企业这几个相关组织中,究竟在体制、机制和能力方面存在哪些问题。在此基础上,制订相关政策,以促进当地中小企业与跨国公司形成更为密切的产业联系。
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  2021-12-23 13:05 连丽萍 客户经理

  跨国公司的优势是明显且巨大的。
  1、资金雄厚
  以我们熟悉的家乐福和宝洁公司来说，前者的总资产为203亿美元，国外资产为103亿美元，在国外的销售额为170亿美元，总销售额为300亿美元；后者总资产为310亿美元，国外总资产为100亿美元，国外销售额180亿美元，总销售额更高达370亿美元。显然，这两家公司在零售业和日用化工行业具有强大的竞争实力。
  2、除了经济实力上的优势，更重要的是跨国公司一般具有全球化的企业战略，其日益追求的“深层一体化”的生产结构，使其在竞争过程中更具有灵活性和成本优势
  跨国公司为什么具有强大的国际竞争力？传统的跨国公司理论、产业组织理论和企业理论对跨国公司竞争优势的来源已经作了很多理论阐释。随着竞争的加剧和环境的变化，当前跨国公司的国际竞争力主要源于五个方面的强大优势。
  1）核心知识和能力形成新垄断优势
  垄断优势指跨国公司相对于其竞争对手所独具的资源或能力所产生的竞争优势。一般认为，跨国公司的垄断优势主要来源于以下几个方面：
  2）产品差异性
  新古典经济学奉行完全竞争的理论假设，在完全竞争的市场结构中，众多生产者生产同一类产品，但均无力控制市场，只能接受由供求关系形成的均衡价格，垄断优势也就无从谈起。但是现实世界中，市场呈现不完全竞争是常态的。在不完全竞争的市场结构中，众多生产者即使生产和销售同一类产品，也具有差异性，这种差异性表现在产品的质量、性能、档次、规格、品牌、商标等多个方面，谁掌握了差异性，谁就拥有相对于竞争对手的竞争优势。跨国公司正是由于其生产产品的千差万别，满足了不同层次消费者的需求，从而获得了竞争优势。
  3）技术研发投入与技术垄断
  跨国公司由于其庞大的资产和抗风险能力，能够进行大量的研究开发投资，通过率先技术创新，从而形成技术领先与技术垄断，如拥有优于竞争对手的专利权、专利技术、生产诀窍、新产品开发能力等。
  4）市场垄断优势
  跨国公司拥有多国营销网络，长期积累了丰富的营销技巧，往往在细分市场上某一个或某些跨国公司的产品国际市场占有率很高，容易形成单边垄断或寡头垄断，操纵市场价格等。
  进一步深入到跨国公司内部可以发现，当代跨国公司垄断优势除了以上几个传统的表象外，还发展了一种新的表现形式——核心知识和能力优势，可称之为新垄断优势。这种优势已经逐渐取代传统意义上的垄断优势而成为跨国公司建立垄断优势的主要源泉。
  新垄断优势产生的大背景是知识经济将成为主导经济形态。在知识经济时代，知识的培育和占有以及由此带来的能力差异越来越成为企业竞争优势的主要来源之一。当代跨国公司所具有的这种新垄断优势是明显的，很多跨国公司建立了自己独特的知识培训和知识共享体系，拥有核心能力，加大技术创新力度从而形成技术知识垄断等。
  单从当代跨国公司拥有强大的技术实力以及非常强大的技术创新能力中就可以看到其绝对垄断地位。以全球500强为例，如今，全球每年产生的新技术和新工艺中有大约71%以上为它们所拥有，它们占有世界上国际技术转让总额中约62%的份额。据统计，全球最大的500家企业的科研支出占所在国科研总支出的比重，在美国为85%，在英国为76%，在法国为82%，在意大利和荷兰则达到了93%，大部分新的技术创新成果都由跨国公司拥有。
  5）新型的内部化优势
  内部化优势指由于市场的不完全性，企业将中间产品市场内部化，用内部协作代替外部市场，从而节约利用外部市场时产生的过高的交易费用，降低企业生产经营成本所带来的竞争优势。
  企业内部化的思想早在科斯1937年发表的《论企业的性质》一文中就已提出，科斯认为，“市场的运行是有成本的，通过形成一个组织，并允许某个权威（一个‘企业家’）来支配资源，就能节约某些市场运行成本。”后来，巴克利和卡森提出中间产品概念，将企业追求内部化的原因做出一种新的解释。所谓中间产品指企业用于制造其他产品的半成品以及研究开发、营销技巧、技术、管理技能、人员培训等。
  现实世界中，不仅仅最终产品市场具有不完全性，更重要的是中间产品市场也具有不完全性的特征，这种不完全性使得企业通过外部市场进行交易具有巨大的交易费用，为了谋求利润最大化，企业必然力图使这些中间产品在其组织体系内实行内部化转移。可以看到，跨国公司通过将外部市场内部化所带来的竞争优势（这里称为传统内部化优势）主要表现在二个方面：一是降低交易费用，企业在市场上进行交易会产生多种成本，如获得必要信息的费用、寻找合适贸易伙伴并与之进行讨价还价的成本、在合同上规定双方权利与义务的谈判成本、接受合同的风险成本和机会成本、因市场联系时滞或中间产品供应不及时产生的成本等，把对中间产品的交易活动由依赖于外部市场转变为通过企业内部组织进行，就可以降低交易费用。二是运用转移定价获取财务利益，转移定价指母公司与子公司之间或子公司之间调拨中间产品时的定价。公司可以通过转移定价避税或逃税，使得公司整体利润最大化。
  过去跨国公司内部化的主要方式是产权一体化，即通过兼并收购、新建企业等方式实现对该公司上游或下游产品（特别是中间产品）的参股、控股。这种内部化方式的很大弊端是，随着企业规模的扩大，企业内部的组织管理费用也大量上升，部分甚至全部抵消了内部化所带来的成本节约，大企业所固有的反应迟钝也阻碍了跨国公司竞争优势的建立。
  一些跨国公司发展了可以称为“虚拟内部化”的新形式，即不以股权参与为主要形式，而是以战略协议来构筑内部市场，从而既能享有传统内部化的好处——节约市场交易费用，又能获得节约组织管理成本的新优势。这种新形式已经越来越成为当代跨国公司竞争优势的主要来源之一。
  6）价值链分解与整合的全球战略优势
  全球战略优势指跨国公司为降低成本、实现利润最大化而在全球范围内统筹安排生产经营活动所产生的组织效率。对外直接投资和日益发展的战略联盟是跨国公司全球战略的主要表现形式。一般来说，跨国公司的全球战略优势主要体现在三个方面：
  第一，通过对外直接投资，获得东道国的低成本优势。跨国公司通常选择具有丰裕的自然资源、低廉的劳动力、优越的地理位置等条件的东道国进行投资，这样可以降低生产成本，谋求产品的低成本优势。
  第二，获得市场进入优势。跨国公司通过对外直接投资，可以绕过东道国的关税和非关税壁垒，降低进入市场的成本；同时，又会利用当地生产经营的便利，最大限度地占领东道国的市场，获得满意的市场占有率。
  三是优势互补优势，跨国公司在全球范围内建立战略联盟，能够最充分地利用全球各地企业、甚至是竞争对手的优势资源和能力，从而增强自身的竞争力。
  当前，跨国公司的全球战略又有了新特点，即在全球范围内进行企业价值链的分解与整合，从而获得战略优势。跨国公司的生产经营是一个价值链，按照波特的价值链理论，这种价值链是由企业基础结构、人事资源管理、科学技术开发、采购管理、来料储运、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务等多个环节组成的，跨国公司根据成本最小化、利益最大化原则对价值链进行分解，将各个环节安排在世界上最适宜的国家或地区，然后加以整合，相对来说，所形成的最终产品或服务的成本将会是较低的，相对低廉的成本就会使跨国公司赢得竞争优势。
  7）更加突出的规模经济效益优势
  规模经济反映着企业经济规模与经济效益之间的关系。大量的研究表明，企业规模的扩大能够提高企业的经济效益。大企业的规模经济优势表现在许多方面，如生产经营集中的成本节约，集中化的生产、集中化的研究开发、建立大规模的销售网络、进行集中的市场购销等，都可以提高企业资源使用效率，降低单位产品的成本。大企业还拥有较强的组织管理能力、丰富的国际经营经验以及各种专业化管理人才等，有利于企业内部资源的分工与整合，形成整体优势；融资优势，大企业实力雄厚,资信好，通常能以较低成本获得资金，并且具有广泛的融资渠道等等。
  与一般企业相比，跨国公司的规模无疑是非常巨大的。跨国公司巨大的规模所产生的规模经济效益成为其竞争优势的一个重要来源。
  8）日益重要的速度经济效益优势
  速度经济（SpeedEconomy）指企业以比竞争对手更快的速度满足顾客的某种需求所带来的超额经济利润。
  速度经济效益产生原因是：第一、率先进入效应。哪个企业能率先抢占商机，以最快速度满足顾客需要，将会最先获得顾客认同，赢得顾客忠诚，就可以获得“率先进入者优势”，占有较大的市场份额，从而在以后的竞争中赢得主动。第二、技术创新效应。企业坚持速度经济战略就意味着企业加大技术创新力度，力求以最快的速度进行产品创新或工艺创新，产品的更新换代速度加快，产品质量不断提高，相对于旧产品来说，新产品将会为企业带来更多的经济效益。第三、效用溢出效应。现代经济社会中，顾客需求呈加速变化趋势，顾客偏好生命周期短、更新快的产品。越为新颖的商品，在顾客看来，效用就越大。因此，如果哪一个企业重视时间效应，能以最快速度、最少时间,最大限度地满足顾客需求，那么顾客就会愿意付出高价，从而这个企业就能获得超额利润。
  当前，跨国公司大力实行“速度经济战略”，这突出表现在技术创新的周期和技术创新成果的应用策略上。
  跨国公司的技术创新周期呈现出越来越缩短的趋势，例如微软公司推出新版视窗操作系统的频率越来越快，从而长期占据率先创新者优势。
  技术创新成果应用速度大大加快。过去，技术成果的应用总体上呈现出梯度推进特征，当跨国公司在母国最初开发新技术、生产新产品后，先满足国内市场需求，再通过出口获得国际市场销售利益，最后才是技术的对外转让。一项新技术所获得的竞争优势具有较长的时段性。但是二战后，以日本为典型的模仿创新蓬勃兴起，竞争对手会在出口期内仿效该技术，抢先占领了当地市场，使新技术维持较长时间的竞争优势变得越来越困难。因此跨国公司越来越多地采取了国外扩张的“喷灌模式”，一旦研制出新技术和新产品，就几乎同时在世界所有市场上加以采用。
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  2021-12-23 13:01 齐旭明 客户经理

  跨国公司的优缺点：
  一、跨国公司具有全球战略目标和高度集中统一的经营管理
  跨国公司作为在国内外拥有较多分支机构、从事全球性生产经营活动的公司，与国内企业相比较，是有其一些区别的。这些区别表现在：
  1.跨国公司的战略目标是以国际市场为导向的，目的是实现全球利润最大化，而国内企业是以国内市场为导向的。
  2.跨国公司是通过控股的方式对国外的企业实行控制，而国内企业对其较少的涉外经济活大多是以契约的方式来实行控制。
  3.国内企业的涉外活动不涉及在国外建立经济实体问题，国内外经济活动的关系是松散的，有较大偶然性，其涉外经济活动往往在交易完成后就立即终止，不再参与以后的再生产过程;而跨国公司则在世界范围内的各个领域，全面进行资本、商品，人才、技术、管理和信息等交易活动，并且这种“一揽子”活动必须符合公司总体战略目标而处于母公司控制之下，其子公司也像外国企业一样参加当地的再生产过程。所以，跨国公司对其分支机构必然实行高度集中的统一管理。
  二、跨国公司从事综合多种经营
  (一)跨国公司搞综合多种经营的形式
  1.横向型水平型多种经营。此类公司主要从事单一产品的生产经营，母公司和子公司很少有专业化分工，但公司内部转移生产技术、销售技能和商标专利等无形资产的数额较大。
  2.垂直型多种经营。此类公司按其经营内容又可分为两种。一种是母公司和子公司生产和经营不同行业的、但却相互有关的产品。它们是跨行业的公司，主要涉及原材料、初级产品的生产和加工行业，如开采种植→提炼→加工制造→销售等行业。另一种是母公司和子公司生产和经营同一行业不同加工程度或工艺阶段的产品，主要涉及汽车、电子等专业化分工水平较高的行业。如美国的美孚石油公司就是前一种垂直型的跨国公司，它在全球范围内从事石油和天然气的勘探、开采，以管道、油槽和车船运输石油和天然气，经营大型炼油厂，从原油中精炼出最终产品，批发和零售几百种石油衍生产品。而法国的珀若一雪铁龙汽车公司则是后一种垂直型的跨国公司，公司内部实行专业化分工，它在国外的84个子公司和销售机构，分别从事铸模、铸造、发动机、齿轮、减速器、机械加工、组装和销售等各工序的业务，实现了垂直型的生产经营一体化。
  3.混合型多种经营。此类公司经营多种产品，母公司和子公司生产不同的产品，经营不同的业务，而且它们之间互不衔接，没有必然联系。如日本的三菱重工业公司即是如此。它原是一家造船公司，后改为混合多种经营，经营范围包括：汽车、建筑机械、发电系统产品、造船和钢构件、化学工业、一般机械、飞机制造业等。
  (二)跨国公司重视搞多种经营的原因
  1.增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形成，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。
  2.有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利用率。
  3.便于分散风险，稳定企业的经济收益。
  4.可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。
  5.能节省共同费用，增强企业机动性。
  三、以开发新技术推动跨国公司的发展
  战后以来，全世界的新技术、新生产工艺、新产品，基本上都掌握在跨国公司手中，这是跨国公司能够几十年不衰反而不断发展壮大的根本原因之一。通常跨国公司都投入大量人力物力开发新技术、新产品。例如，80年代中后期，美国电话电报公司研究与开发中心平均每年的研究经费高达 19亿美元，并聘用了1.5万名科研人员，其中2100人获博士学位，4人曾先后获得4 项诺贝尔物理奖。又如，著名的 3M公司， 1994 年夏季就新上市近400种半组合式五金类用品，其新产品层出不穷，其原因用3M加拿大分公司DIY产品部门行销经理的话解释为：该公司每年营业额的7%用在研制新产品上，业务宗旨是每年必须有 30%的销售收入来自 4 年前尚未上市的新产品。由此可见其研究的超前。跨国公司不仅注重开发新技术，而且非常善于通过对外转让技术获得高额利润及实行对分、子机构的控制。
  四、竞争是跨国公司争夺和垄断国外市场的主要手段
  在国际贸易中，传统的竞争手段是价格竞争。即指企业通过降低生产成本，以低于国际市场或其他企业同类商品的价格，在国外市场上打击和排挤竞争对于，扩大商品销路。而今，由于世界范围内尤其是发达国家生活水平的提高、耐用消费品支出占总支出比重的增大，及世界范围内的持续通货膨胀造成物价持续上涨，产品生命周期普遍缩短等因素影响，价格竞争己很难为跨国公司争取到最多的顾客，取而代之的是非价格竞争。事实证明，非价格竞争是当代跨国公司垄断和争夺市场的主要手段。非价格竞争是指通过提高产品质量和性能，增加花色品种，改进商品包装装潢及规格，改善售前售后服务，提供优惠的支付条件，更新商标牌号，加强广告宣传和保证及时交货等手段，来提高产品的素质、信誉和知名度，以增强商品的竞争能力，扩大商品的销路。目前，跨国公司主要从以下几方面提高商品非价格竞争能力：
  ①提高产品质量，逾越贸易技术壁垒;
  ②加强技术服务，提高商品性能，延长使用期限;
  ③提供信贷;
  ④加速产品升级换代，不断推出新产品，更新花色品种;
  ⑤不断设计新颖和多样的包装装潢，注意包装装潢的“个性化”;
  ⑥加强广告宣传，大力研究改进广告销售术。
  五、跨国公司经营方式多样化
  和一般的国内企业或一般的涉外公司相比较，跨国公司的全球性生产经营方式明显较多，包括进出口，许可证、技术转让、合作经营、管理合同和在海外建立子公司等。其中，尤以在海外建立子公司为主要形式开展和扩大其全球性业务。
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  2021-12-23 12:55 黄皖生 客户经理

  “道富投资”隶属于总部位于美国波士顿的全球跨国金融企业“美国道富公司”，FSA（英国金融监管机构）监管号：194525。道富公司作为全球领导地位的金融企业在2011年完成过度与调整，总市值达450亿美元，公司业务涵盖外汇，股票，固定收益及衍生工具等，通过提供数据服务，自营投资组合，资产管理，电子交易平台等业务达到服务投资一体化的大型金融集团。2000年道富公司在美国和澳大利亚成立了道富银行和信托投资公司以及道富环球投资有限公司，其服务投资范围覆盖了亚太，欧洲，中东非洲，北美等全球四分之三的地区。 道富公司凭借优质的服务，完美的投资组合产品，严格的资产管理与风险控制体系，不断追求完善与创新精神获得了“美洲保管风险服务提供商奖”，“亚洲资产管理公司的“最佳”奖”，“基金欧洲奖”，“保管风险欧洲奖”，“亚洲投资服务提供商奖”，“aiCIO产业创新奖”等一系列奖项。在全球投资者/ ISF权益贷款调查中道富公司排名第一。 面对日益庞大却又尚未完善的亚洲投资市场，道富投资于2013年4月15日在香港正式注册成立，公司注册号1891594，注册资本1000万元。道富投资创新打造包括美股、港股、沪深A股、沪深300股指期货T+0双向交易在线交易平台。 道富投资坚持“挚诚服务、客户至上”的宗旨，致力于为亚洲金融市场与国际金融市场接轨。客户在道富投资可免费注册开户；最低门槛100元人民币，1-100倍资金杠杆扩展；即实际充值1万元，可交易100万元股票。 补充：道富投资可做A股t+0
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  2021-12-23 12:48 黄益汉 客户经理

  评《当代国际垄断———巨型跨国公司综论》
  李长久
  透析当代国际垄断的力作
  ——评《当代国际垄断———巨型跨国公司综论》
  李琮教授的力作《当代国际垄断———巨型跨国公司综论》，系统、深刻地分析了当代国际垄断的发展及其影响。由于当代国际垄断组织的主要代表是巨型跨国公司，因此，该书以跨国公司为主线，不仅全面论述了跨国公司与经济全球化、跨国公司与国家、跨国公司与当代金融机构和跨国公司与新科技革命及新经济发展的关系，而且深刻地分析了跨国公司的实质、特点、优势和两重性。这部专著中关于跨国公司为什么纷纷到中国安营扎寨，中国为什么要形成自己的跨国公司和组建什么样跨国公司的分析与建议，具有重要的现实意义。
  该书系统地分析了垄断的发展及其影响。书中关于“当代”的界定具体指的是20世纪90年代迄今这一段时间，但作者认为，到19世纪60年代，在生产集中的基础上，已经形成了最初的垄断组织。所谓“垄断”是指巨大企业或企业联盟，而“国际垄断”是特大企业的经济权力超越国家疆界，对整个世界生产和市场进行控制，以获得巨额垄断利润，从而揭示了国际垄断的实质、特征和作用。
  作者以跨国公司发展为主线，深刻地分析了垄断的发展史。书中将垄断演变的历史进程分成四个阶段。第一阶段：从19世纪60年代到1914年。垄断组织从萌发到成为资本主义经济生活的基础，资本主义转变到垄断阶段并不断加强。第二阶段：从第一次世界大战到第二次世界大战结束。一战、上世纪30年代大危机和二战加速了国家垄断资本主义的发展，国家加强干预与垄断组织紧密结合，垄断组织继续发展并全力对外扩张，但由于世界四分五裂，大大阻碍了垄断组织的对外扩张进程。这两个阶段的主要变化是，从自由资本主义转变为国家垄断资本主义，几个帝国主义强国为争霸世界而进行殊死斗争，终于爆发两次世界大战。第三阶段：从20世纪50年代初到80年代。二战后，世界发生了深刻变化，资本主义也发生了深刻变化，从一般垄断转变到国家垄断资本主义的新阶段，国际垄断大大加强。第四阶段：20世纪80年代至今。在这个阶段，国际垄断资本的发展达到鼎盛时期。
  作者辩证地分析了国际垄断主要是巨型跨国公司与诸多因素的关系，特别是与经济全球化的关系。作者指出，经济全球化已涵盖生产、商品流通、资本流动、科技转让、知识和信息交流等世界经济各个领域，而所有这些领域巨型跨国公司都是其行为的主体。作者还指出，经济全球化不仅使各国经济越来越相互依赖，而且对国际生产关系或国际经济关系也有重要影响。作者认为，跨国公司是适于现代化大生产的、合理的、先进的企业组织形式。作者对比垄断发展后两个阶段与前两个阶段主要区别时指出：“今天的世界，尽管少数发达资本主义国家仍然占主导地位，特别是超级大国仍奉行霸权主义，世界仍很不安宁，但时代的主题是和平与发展。近10多年来，经济全球化、信息网络化、改革开放已成为不可遏止的世界潮流，世界要和平，国家要发展，民族爱团结，社会要进步，人民要安康，是全世界人民的强烈要求。”
  该书强调了跨国公司的特点和两重性。联合国经济及社会理事会1978年在题为《世界发展中的跨国公司》的报告中对跨国公司下过这样的定义：“跨国公司是在作为基地的国家之外拥有或控制生产或服务设施的企业。这类企业并不是一定是股份化或私有的，它们也可以是合作制的或国家所有制的实体。”作者认为：“若不进行对外直接投资，也就不会有跨国公司，而没有跨国公司，全世界90%以上的对外直接投资就不会发生，二者如影随形，是分不开的。”据联合国统计，1999年，世界跨国公司总数从1980年的1.5万家增加到6.3万家，它们的国外子公司从10.4万家增加到近70万家。全球外国直接投资总额在2000年达到创纪录的14919亿美元。跨国公司进行超越国家和地区界限的生产要素和资源优化组合，目前世界总产值的约1/3由跨国公司所占有，其中90%以上由少数巨型跨国公司控制。“这意味着世界经济的几乎所有各部门和各行业都为大跨国公司所控制”。
  据作者分析，巨型跨国公司与中小型跨国公司相比，其主要特点是：规模巨大；跨国化程度高；发达国家的大公司占绝对多数；集中在一些高新技术产业部门；立足于核心产业，发展多样化生产。因此，这些巨型跨国公司具有10大优势：即规模优势；科技优势；人才优势；范围优势；无形资产优势；融资优势；区位优势；内部化优势；管理优势；与国家政权相结合而形成的优势。作者强调指出，巨型跨国公司并没有失去国籍而成为不属于任何国家的“全球公司”，它们的“根基”仍然在它们的国家。
  作者深刻地分析了大跨国公司的两重性，如强化垄断和加剧竞争的两重性、追求利润和促进发展的两重性、高效运营和畸形分析的两重性、公司生产有计划和全球生产无政府的两重性。随着经济全球化的继续发展，跨国公司的数量和规模也将继续增加和扩大，但在今后较长时期内，发达国家的跨国公司仍将占世界跨国公司的大多数，仍将处于核心竞争优势。因此，世界经济的两极分化和发展中国家经济的两极分化都将加剧。
  该书进一步明确了我国为什么要有和建立什么样的跨国公司。书中指出，当代经济全球化的三大“要素”是：市场化；自由化；信息化。由于跨国公司具有两重性，经济全球化对世界经济发展有利也有弊，特别是最不发达国家面临被边缘化的危险。
  我国经济持续快速发展和市场的迅速扩大，引起各国特别是跨国公司的关注。“世界500强”中已有400多家进入我国。与此同时，我国一些企业也正在“走出去”。所有这一切，都要求我们从世界发展的全局着眼，对大跨国公司的实质、特性、所起的作用和产生的影响进行深入的研究，在此基础上，形成中国自己的大跨国公司。“这是我国生产力发展的需求，是我国现代化大生产在国际层面上扩展的必然，也是我国经济融入世界经济、扩大和深化与世界各国进行经贸合作的要求。”
  目前，我国的大企业无论是数量还是质量上与西方大跨国公司相比，都存在着极大的差距，我国必须积极推动和大力支持本国大跨国公司的发展。针对此问题，作者主要提出了以下建议：其一，在认真学习、借鉴其他国家大跨国公司成功经验的同时，避免它们的缺点和错误，特别是大跨国公司的高层有意进行的各种欺诈、坑害投资者和客户的行为，而要以诚信为重，努力提高自己的国际声誉。其二，坚持我国一贯坚持的发展对外关系的基本原则，在平等互利的基础上发展同外国企业和客户的关系，实现双赢。其三，发扬我国优秀的传统文化，把它与现代管理科学和经营理念相结合，并吸取他国、他民族的先进文化，逐步形成有鲜明特色的、新的企业文化。
  至于缺点，有一本书我刚看，就是说的跨国公司在中国败走麦城或失败的施展案例，还有客观分析。
  作者是：李海龙
  泛德营销管理咨询有限公司首席顾问
  著名职业营销管理专家、世界咨询师协会注册高级咨询师
  国内数家著名企业行销顾问，十余家中小企业总经理营销顾问
  多家大学管理学院与学术研究机构E-MBA客座教授/专家
  浙江大学经济技术咨询中心特约咨询师
  中美国际工商管理学院特聘教授
  国际品牌研究院品牌专家
  青岛潜力品牌评选专家评委
  《考验》
  李海龙先生2003年7月著作《考验》因为书中的激烈观点和所披露的大量跨国公司的败阵事实、内部信息，它的出版和热卖曾经引起了营销界尤其是跨国公司的极大关注。
  书中披露了富士、宝洁、奔驰、麦当劳、飞利浦、三菱、麦肯锡等世界企业巨头在中国“败走麦城”的历程，并找出了它们的“败阵基因”。
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  2021-12-23 12:41 龚峻梅 客户经理

  一.使命与价值观
  企业定位
  · 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
  · 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
  使命：为客户利益而努力创新
  · 创造世界最优秀、最具创新性的产品
  · 像对待技术创新一样致力于成本创新
  · 让更多的人获得更新、更好的技术
  · 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率
  核心价值观
  · 成就客户—致力于客户的满意与成功
  · 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新
  · 精准求实—基于事实的决策与业务管理
  · 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系
  二.全球PC领导企业
  新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
  作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
  我们成功的基础是让客户实现他们的目标：工作高效、生活丰富多彩。
  我们的价值观
  联想公司及员工郑重承诺，以下四个核心价值观是我们一切工作的基础：
  成就客户——致力于客户的满意与成功
  创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新
  精准求实——基于事实的决策与业务管理
  诚信正直——建立信任与负责任的人际关系
  秉承锐意创新与追求卓越的传统
  联想的创新精神和IBM个人电脑事业部不断寻求突破的传统在今天的联想得到了延续，新联想将是一个具有全球竞争力的IT巨人。
  在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。
  在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想已连续8年保持中国排名第一。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。
  三.联手IBM，提供完整解决方案
  联想和IBM结成了旨在为企业客户提供最佳体验的战略联盟。双方达成了具有重大意义的长期协议，据此，客户可以享受到IBM世界级的客户服务机构和全球融资机构的服务，联想还可利用IBM强大的全球代理和销售网络。
  联想的客户可以依靠整个IBM团队——包括销售、服务和金融团队——得到IBM全面的端到端IT解决方案。作为5年承诺的一部分，IBM还将向联想提供服务保证，并向联想的客户提供租赁和融资安排。通过这一长期合作关系，客户将以最低的总体拥有成本获得最好的产品。
  众多的研发人才
  新联想的客户将从联想与IBM个人电脑事业部卓越的研发能力中受益。新联想设在中国、日本和美国的全球研发中心为全球PC技术的进步做出了重要贡献。新联想人才济济，他们赢得了数百项技术和设计奖项——包括2000多项专利——而且开创了诸多个业界第一，当然，未来还将有更多。
  联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。这一承诺使联想在竞争中独树一帜，吸引了那些要求真正通过创新提高生产力的个人电脑客户。
  四.全球公民
  联想承诺成为一名负责和积极的企业公民，不断改善经营，为社会发展做出贡献。联想坚信企业是社会的一个重要部分，并致力于与员工和当地社会一道改善人们工作和生活的质量。
  2003年，在中国非典肆虐的巅峰时期，联想捐款支持预防这一疾病，此外，联想员工也踊跃捐款。2005年，联想向南亚海啸受灾国捐款。
  联想还积极支持中国的体育和健身事业。1999年，联想赞助了中国国家女子足球队，两年后，又赞助北京成功申办2008年奥运会。
  肩负社会责任和热心慈善事业是联想和IBM的个人电脑事业部秉承的共同价值观。IBM的个人电脑事业部向全球许多非赢利组织捐赠ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，其员工也为当地事业志愿工作数千小时。
  国际奥委会全球合作伙伴
  放眼全球，联想集团于2004年作为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。作为国际奥委会的全球赞助商，联想集团将为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。这些大型体育营销计划将帮助联想将其品牌推向世界。
  五.联想的研发方向:
  下一代个人计算设备的架构及系统设计
  在个人计算设备从台式电脑到笔记本到手持终端的转变过程中，为满足新的用户需求而研究新的计算平台、新的数据访问存储结构以及新的应用体系架构，并设计出创新的下一代计算设备
  信息安全
  在芯片、硬件、操作系统、应用软件等多个技术层次进行安全方面的研究，开发各种设备、工具、策略、协议技术和算法，为新一代PC提供网络安全、主机安全、数据安全的一体化解决方案。 包括系统安全和数据保护。
  协同计算技术
  以先进的计算技术和通信技术相互融合为基础，研究以计算机、电视机和手机等多种智能数字设备及其应用之间的智能互联、资源共享和协同服务问题，构建以标准化协议为核心的协同计算架构，研发创新的多种设备关联应用模式及相关的实现技术和解决方案。
  计算、宽带和无线通讯、服务(应用）的无缝整合技术
  有线和无线宽带连接越来越普及，连接速度质量也越来越高，各种连接技术服务也逐渐进行整合，与关键后台服务一体的计算终端的研究和设计，以及相关技术的研究，大大提高用户的使用体验，并由此产生创新的业务模式。
  创新设计和用户研究
  专注于用户研究的理论、方法及技术 ，保持理论方法创新上的国际领先水平。针对个人计算设备、通讯设备以及消费电子设备，以用户导向为理念，挖掘用户需求，研究人机交互设计技术，并对产品进行可用性评估。
  片上系统设计
  计算机、手机和消费电子的融合带来了新的用户需求，为满足这些需求研究新的低功耗、低成本的芯片设计技术，并为产品部门开发各种集成计算能力、多媒体处理能力、无线连接能力、安全保护于一体的系统芯片。
  高可靠技术
  研究计算机的设计技术，包括计算平台，应用平台，结构设计，散热设计以及材料技术的研究，设计具有超高可靠性的计算机和笔记本，满足用户对可靠性的高要求，并为特殊市场设计计算机。
  多媒体处理技术
  研究计算机的设计技术，包括计算平台，应用平台，结构设计，散热设计以及材料技术的研究，设计具有超高可靠性的计算机和笔记本，满足用户对可靠性的高要求，并为特殊市场设计计算机。
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  一.联想的不确定未来
  联想的未来在哪里？
  “联想的高层们提到了两个目标，一个是国际化，一个是多元化。我们认为，联想的国际化与多元化战略很正确，但是等待条件成熟还需要一段时间，近期我想我们是看不到他们在这两个方面会有大的突破。”HENRYKING说。
  他举例说，高盛所关注的另一家台湾IT企业，宏鹮就是一个先例。早在十年前，宏鹮就提出了要国际化的口号，但是经过了长长的十年，投入无数的成本、遇到无数的挫折、不断地学习和磨练，宏鹮才取得现在这样的一种局面。
  对于联想来说，国际化显然也只能是一个位于远处地平线上的“远景”。HENRYKING认为，从近期来看，联想的国际化未必会给他们带来可见的收益，但是增加成本却是可能的，包括未来花在对欧洲市场的渗透，以及可能的并购上的费用。
  而“多元化”战略则更是一个语焉不详的联想战略。杨元庆在2月18日的业绩发布会后，即向分析师们坦承，联想将有限的资源过度分散到了太多的业务层面上。以前的联想或许可以这样做，因为资源的投入可以有一个相当长的回收期。但是对于备受投资者关注的一家上市公司，资源的投入与回报期却是有限的。
  实际上，联想这次发布的战略调整，决定将公司的有限资源专注在PC及PC相关业务，根本就是对以前多元化战略的一次彻底颠覆。
  “目前除了笔记本和手持设备，联想缺少多元化的产品。”HENRY KING在电话里对记者说，“IT服务产品这一块也不再是联想的重点了。”
  那么，联想的出路究竟在何方？
  “专注于市场。”记者采访的几位分析师们有相当一致的建议。高盛的分析师说，从这个角度来说，联想退出主机板制造，专注于PC核心产品业务和手持设备业务，大幅度调整分销渠道与相应的企业组织架构，起码方向上是正确的，但是还需要看实际效果。
  巴黎百富勤的分析师则指出，从分销转向直销的一个缺点就是，将会一定程度上增加企业的运营成本。
  “制造永远不是最重要的。在成熟产品市场上，市场排第一，研发与设计排第二，制造排第三。而在新产品市场，研发与设计排第一，市场排第二，而制造依然排第三。”
  高盛的HENRYKING指出，台湾的宏鹮就可以是联想效仿的榜样。宏鹮也曾坚持所有产品全部自己制造的策略，但是却陷入困境。当宏鹮开始大规模放弃制造业务以后，反而情况有了好转———采购成本有所降低，成本负担减轻，可以专注于市场。2002年以后，宏鹮就逐渐走出了困境。
  但是发生在宏鹮身上的奇迹，未必会100％复制在联想身上。
  “基本上我们认为，所有的战略方向都是正确的，具体就要在看联想的战术执行力如何了。我们在等待结果。”HERNY KING说。
  二.在中国这块960万平方公里的土地上，如今联想的竞争对手是谁？不是方正、曙光等，而是IBM、HP、索尼、东芝、三星、戴尔、宏鹮、明基等等。这些跨国公司几乎无一例外地战略定位———中国内地市场的胜负将决定其全球公司的未来。他们几乎无一例外地将其全球竞争优势资源赌注到中国内地。有一位业内精英曾经说：跨国公司最优秀的人才在哪里，中国！
  “我没有预料到本土国际化竞争成熟得如此之快。”杨元庆恳切地承认。杨氏风格的联想曾经决策以攻为守的道路———IT管理服务，在这一战略指导之下，联想进行了一系列的兼并，然而效果并不理想。可能有两个原因，一是执行问题，也是人们普遍担心的联想制造业“斯巴达克”文化和IT服务某种度数上的“酒神”文化难以兼容；另一个问题是IT服务竞争对手IBM、HP们的强大。而香港风格的投资者们也难以容忍联想孤注一掷式地与IBM在中国决斗。
  联想在IT服务方面进攻了两年，没能达到立竿见影的效果。而它的“根据地”PC却遭到了猛烈攻击———尤其是戴尔的威胁。在此情况下，“巩固根据地”便成为最自然的选择。
  这背后是“中国制造”天花板的无奈。联想式的“中国造”更多的是一种规模组装的优势，芯片、操作系统、主板、液晶显示屏等都不是联想的，联想的组装规模在中国最大，但比戴尔的全球规模就相形见绌；联想能够跟戴尔一较高下的是渠道，戴尔的直销具有成本优势，而联想则拥有渠道的覆盖面的优势。由此不难理解，此次联想重组的核心是——进一步扩大自己在覆盖面上的优势，并试图以戴尔直销之矛攻戴尔直销之盾。
  联想此次重组，从大局来看，是由攻转守，从大局的大局部来看，是由守转攻。在战略进攻上趋于保守，在固守根据地上趋于进攻。
  悖论在此刻显现。组装式的“中国制造”在中国市场规模已达到其天花板，而要形成全球组装规模显非一日之功。渠道的优势是暂时的，因为对手如果投入足够的人力物力是可以复制的，就像现在三星、宏鹮和明基正在试图复制联想的渠道模式。因此，这种“中国制造”迟早必须从战略上突围升级，而这种战略突围的赌博性质却未必得到联想员工和投资者的认同。
  “多面埋伏”令联想集团的战略突围之路异常凶险。在PC核心技术芯片等升级之路上，挑战英特尔显不可行；在IT管理服务之路上，IBM、HP虎视眈眈；在IT信息内容服务，微软和索尼已经深思熟虑；在产品多元化的道路上，三星、东芝、宏鹮和明基先已运筹帷幄。而在GE或三星式的金融服务方向，是联想控股的辖区。
  联想集团真的就九死一生了吗？联想真的没有突围之路了吗？那也未必，关键是联想能不能扬长避短，将自己的潜在优势充分发挥。就像微软的所有核心竞争力都由一个———个人电脑平台的垄断地位衍生，联想的核心是占有中国个人和家庭电脑保有量的遥遥领先地位。
  联想和杨元庆是有幸的，他们和中国所有的本土企业和企业家一样，能和跨国公司的精英同台竞技，竞争本身很公平；他们又是不幸的，以一国之积累和跨国公司的全球资源竞争，竞争环境很不公平。
  这是全球顶尖智慧与意志的较量，联想要么战而胜之，获得自立的尊严和喝彩，要么败而臣服，卑躬屈膝或卧薪尝胆。
  这是所有中国本土企业人无可逃避的宿命，这是联想引发无限联想的本源。
  三. 转型之困
  过去的一年对于IT行业来说，是寒冷的一年，是风雨飘摇的一年。联想在这萧瑟的寒风里，也在不停地打着寒颤。从去年5月份开始，联想(0992.HK)股价就一路下跌，9月份一度跌至3港元之下，10月回升之后仍在3港元附近徘徊。前不久，联想公布半年业绩，虽然集团纯利大增2.9倍，企业IT业务营业额劲升42.5%，但并没有得到股市响应，股价反而转弱，并急挫4%，再次跌破3港元心理支撑。联想集团高级副总裁马雪征在香港承认了联想个人电脑的零售低于预期。不久后，联想进行了震动整个中关村的10％大裁员。在联想最近公布的2001-2002年第三季度的财报里，利润的增长比以前已有了大幅度的下降，联想进入了一个低增长时期。
  针对低增长，联想是这样解释的：在经历了过去一年互联网的影 响，电脑市场受到了一定的影响，从而对联想的业绩增长构成一定程度的影响，但是长远来说中国市场前景仍然非常好，只是会经历短期调整。
  其实，PC作为联想的主要业务增长点，尽管联想在拼尽全力刺激PC市场的消费，但随着PC市场走向饱和和市场竞争者的增加，成本增加和利润降低的窘况还是不能避免的。这是联想PC未能完成计划的原因，也是联想出现低增长的主要原因。
  尽管联想不愿承认这一点，但它其实已经认识到了这一点，转型，就是联想最肯定的解释和答复。很多人至今还对去年誓师大会上杨元庆长达12页的报告记忆犹新——他在阐述新联想的发展战略时，不断地强化这样一个信息：联想要做服务。以服务带动销售，向服务型转变，开拓新的业务增长点。
  从杨元庆的这些构想中我们可以看出两点；第一是联想要转型，要向IT服务上转变，第二是联想要寻找新的业务增长点，要搞兼并和投资。
  应该说，联想的这些构想都是很美好的，但美好的构想不等于有一个美好的未来，因为想起来容易做起来难，而联想最近的所作所为也确实无法让人保持乐观。
  联想IT服务往哪个方向转？新业务和老业务怎么协调？这成为联想转型的第一个关键问题。
  基于IT应用的咨询服务是直接关系联想未来的一条业务线和两年之前联想本身实施ERP的经验和技术背景以及日益增长的管理需求市场，联想决定瞄准高端IT系统应用服务—“帮别人做ERP”，意欲在ERP、CRM、SCM等企业管理系统应用领域与IBM、汉普、普华、埃森哲、安达信、HP等展开竞争，与此同时，联想还希望在金融、电信等行业解决方案领域有所作为。但诚如一位业内人士所言：这些新领域的竞争也是相当激烈的，联想的转型不见得就能够一帆风顺。
  其实，联想的转型之心并不是最近才有的，在互联网热潮时，FM365网站应该说就是它对转型的一次尝试，但如今的结果证明了这次尝试是失败的。做企业的人都明白这样一个道理：等你看到利润的时候，其实已经没有利润可做了。在FM365上，联想就犯了这样一个错误。在互联网慢慢地滑向冬天的时候，联想却搭上了这班车，其失败的结果在开始时就已经注定了。FM365失败的另一个因素是联想对这个网站的定位极其模糊，它究竟是一个什么东西，让人如坠云雾。也许没有进行过细致的市场调查和明确的市场定位，只是看网站之风吹得红红火火的，就耐不住了，也要跟风而上，对联想这样一个大企业来说，是不应该犯这样的错误。但联想偏偏就犯了——更为严重的是，联想并没有对此进行深刻的检讨。
  杨元庆转型的决心是十分坚定的，这一点应该是值得肯定的。杨元庆为此还制定了一系列的战略规划，专门成立了“大服务领导小组”，杨亲自挂帅，几大业务群组的高级副总裁全都参与其中。按照联想的说法，就是要以“客户中心”为导向重新审视和改造各项业务。联想也正在建立先进的客户信息支持系统，包括Call Center(电话中心)、客户服务网站和客户现场服务工程师三部分。
  杨元庆说，服务的理念要成为联想血液里的DNA。公司的网站上点击率最高的两篇文章是《IBM，从刚硬之蓝走向软蓝》和《IBM走过的路，联想正在走》。
  IBM能有今天，是通过服务把它的命运全盘扭转的。杨元庆说，我们联想要用3-5年，完成这个转变。
  但是结果不是说出来的，是做出来的。如果把联想的转型和IBM当初的情况作一个比较，联想的弱点就显示出来了。IBM的服务业务从80年代中后期就已经开始，在郭士纳上台之前，业务额就已经占到IBM总销售额的27%，扭转成功尚用了9年时间，而联想今天服务的业绩在总业务中连1%都占不到。而且，联想从来都是个以硬件制造和市场营销见长的企业，尤其企业内部做信息化和系统集成的主力在去年4月拆出成立了神州数码后，联想现有的技术服务人员从事的都是一般的电脑维修，根本提供不了IBM那种利润丰厚的高端咨询服务—联想现在的情况更象是昔日的PC王者康柏，而康柏的命运大家已经很清楚—这就是差别！杨元庆承认，就服务本身而言，联想没有高人一筹的地方。但是他还有一句话：“服务，不在比谁高，而在比谁做得深。”联想目前的应急之计，就是接小单。但是，依靠这些小单子，填得饱联想这样一头巨兽的胃口吗？有人对服务业务流程中的利润回报表示怀疑。由于人手不足和缺乏经验，一般2-3个月应该完成的项目，经常拖至半年甚至一年，这样即使有10%的利润，也在漫长的实施过程中消耗殆尽。
  再则，1993年，郭士纳接手IBM后，一步步把PC制造卖给了DELL，把网络设备卖给了CISCO，把打印机业务剥离出来，独立成为今天的利盟。这些业务在出售时都还在赢利，卖掉它们只是郭士纳一心想打造一个专注于服务的IBM的选择。
  联想有没有这样壮士断腕的勇气和底气呢？在硬件产品制造这块，杨元庆是绝对不可能放弃的。从现实角度看，联想依然需要这些已经有滑坡迹象的成熟业务，用不太丰厚的利润来支撑其它的新兴业务，虽然，将来服务可能会赚钱，但在两三年内仍然是“成本中心”。杨元庆也曾对一家报纸媒体承认：“新业务必须要有老业务的支撑，最好的结果是老业务保持增长，新业务成功破土而出。但做得不好的情况会是，新业务需要的资源，老业务不足以提供，而且新业务会带着老业务滑下去。这是我们不愿意看到的。”
  联想西南大区的一位销售经理曾写信给高层说：服务的大方向肯定是对的，但路不知道怎么走。
  这就是联想的问题。战略制定了，关键是实施能力却让人心忧。那位经理还说，做新业务，大区还是有一些资源的，但销售的压力太重，利润降低，市场趋于饱和。杨元庆也说，当时以为市场高速增长的势头还会延续一段时间，他可以利用这段时间做企业的转型工作，没想到市场一下子变了。本来想一心做企业转型工作的，现在又要做企业的生存工作，有时想这两项工作要是能分开做多好，可市场不许你分开做。
  市场并不会按照你想象的来，它也不会因为你存在困难而同情你、照顾你。市场上一直存在着马太效应，联想是应该明白这个道理的。
  联想在转型上的第二个关键问题是，如何对渠道伙伴进行转型，以保证自己现阶段的核心竞争力。
  联想的核心竞争力不是产品，它称雄市场靠的是良好的市场推广能力和遍布全国的销售运作体系。联想已经建立起了一套金字塔式三级结构服务体系，联想在全国的分销商、代理商、经销商共3000多家—联想最重要的资源是渠道。在一定程度上，它的转型不仅仅是业务的转型，也意味着核心竞争力的转型—做PC和做服务是完全不一样的。
  联想要转型，不仅自己要转，还要帮助上千家的渠道伙伴来转，以维护渠道的竞争能力，这就存在一个如何把自己和众多经销商进行有效“捆绑”的问题。
  毫无疑问，如何执行就成为解决问题的关键。
  和不少企业一样，联想的很多渠道是“搬箱子”出身，纯粹属于做物流的公司，现在忽然要变成具有相当实力的小型系统集成商，对他们来说这是个措手不及的转变——出货和向增值服务转型两方面的压力就足以让他们头疼好久。
  联想的高级副总裁乔松就客观地评价过转型对渠道的影响，他认为这意味着要进入另一个相对陌生的市场，同时意味着风险的产生。在联想众多的渠道伙伴里，并不是每一个伙伴都具备转型的基础，也并不是每一个伙伴都有这样的意愿。
  其实，关键还是要看联想能否找出一个利益均沾的商业模式。如果能，渠道都会跟着走。如果联想自己赚不到钱，渠道就会对这个方向产生怀疑，反过来影响联想PC的销售。
  但目前的联想，似乎还没有找到这样的一个模式。
  四.扩张之困
  伴随着联想转型的是投资和并购。
  熟悉联想的人都知道，联想一直都有做中国GE的梦想， 而GE正是并购的行家。实际上不仅仅是GE，只要是国际上全面的大企业公司，并购都是不可缺少的手段。有着“野心”的联想，当然也要在并购上大展身手。杨元庆在上台之初，就昭示了联想的这个“野心”。“联想投资”这张牌已经被杨元庆攥了很久了，联想宣称，“联想投资”的投资项目的选择已经细化到每一个环节，大的投资选项将从四个大环节入手：市场潜力、增长速度、资本对手、资本投资力度等。在展望了国内IT业在电信设备、应用软件、半导体集成电路、芯片设计等领域的强大而诱人的市场空间之后，“联想投资”只投与IT有关联业务的项目和企业。而且，联想所要投资的企业在管理风格、企业文化、价值认同等方面要接近联想。可以说联想在投资方面的计划也是非常好的，但如转型一样，真正做起来却令人难以恭维。
  联想在这方面有两个大手笔：进军手机和并购汉普。
  联想与汉普的并购被称为中国IT与管理并购的第一案。然而，在这一事件中，联想得到了什么？
  联想之所以投资汉普，是因为联想认为除了汉普老总张后启做管理咨询有与众不同的策略之外，亚洲物流科技独特的投资策略也是一个主要原因，而另外一股根本的动力驱动源于—联想渴望已久的IT服务转型。
  刚刚浮出水面的新汉普公司结构是一个精典之作：亚洲物流科技董事局主席鲁连城不再兼任汉普(国际)董事长，由杨元庆出任汉普(国际)及汉普(中国)董事长；负责联想IT服务的高级副总裁俞兵将担任汉普(国际)及汉普(中国)副董事长；而汉普创始人张后启博士将继续担任汉普(中国)总裁。
  需要指出的是，汉普(中国)为汉普(国际)的全资子公司。事实上，汉普(国际)的主要业务都来源于汉普(中国)—汉普(国际)还没有中国之外的实质性业务开展，汉普(国际)也没有总裁一职。换言之，联想虽然控股汉普，但“汉普”品牌仍将独立使用，而作为公司创始人的张后启及管理团队依然主导新汉普的业务运作策略与管理。
  因为联想作为第一大股东介入及股权结构的相应变化，新汉普首先获得的是5500港币的现金及原联想合并而来的企业IT咨询业务事业部。这也是被称为“中国管理咨询第一品牌”的汉普自97年创立以来，最大的一次增资扩股及业务整合行动。
  联想与汉普，到底谁是征服者？张后启曾经说过：汉普的品牌不会丢，总裁的地位不会丢，管理团队的股权不能丢。这三者都保住了。
  很显然，如果说张后启征服联想，则是四两拨千斤；而要说联想征服张后启，则用了千斤之力。
  对正处于关键时期的联想来说，这样做究竟是得还是失？究竟是联想为自己拓展了一个新的业务领域，还是联想用自己的钱去壮大别人的腰包？从目前的态势来看，联想还难以摆脱充当了一回冤大头的可能。有关人士推测，联想入主汉普不管结果怎样，最大的赢家都将是老汉普的第一股东—亚洲物流科技。
  要想做GE，并不是那么容易的，联想在并购上，又棋错一步。GE在并购时一个最基本的原则就是所有的产业必须统一到GE旗下，其实看一看国外比较成功的多产业经营的国际化公司，大都是遵循这一规则，否则，极有可能是为别人做嫁衣或者是两败俱伤。联想和汉普这两个不同背景、不同文化的巨兽，能否在一个山头上相安无事，1+1能否大于2，还是个未知数。而且，需要指出的是，做IT服务，尤其是基于大型企业应用的管理咨询服务完全不同于做IT硬件或者通用化软件产品。两者不仅营业规模不可同日而语，利润率相差悬殊，而更为重要的是，两者的要求也完全不同。对于一直梦想做GE的联想来说，这些可曾考虑过？是不是有些太急躁了呢？
  再看看联想进入手机领域的事情。2002年2月27日，联想向媒体发布了联想手机业务将正式启航的消息，在第二天，联想就与厦华集团签署合资协议，双方共同投资1.5亿元组建一家新的移动通信公司。其中联想出资9000万元，控股60%
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  2021-12-23 12:39 米大丽 客户经理

  跨国公司在华投资的战略调整及其影响
  新闻来源：不详 作者：佚名(2006-7-26 14:40:00)
  
  90年代以来，跨国公司在中国投资迅猛发展，在“财富500强”中，目前已经有400多家在中国投资。2001年中国正式加入WT0，跨国公司抢占中国这块世界上最大也是最后市场的竞争亦已经进入了新的发展阶段，呈现出新的发展态势，其在华投资战略发生了一系列引人注目的变化。
  一、动因
  近几年来，世界经济停滞不前，而中国经济一支独秀。以提高国际竞争力为核心，努力实现跨国投资战略的全球化、系统化的跨国公司自然不可能忽视中国这一最具前景的市场。中国和世界经济形势的变化是促使跨国公司调整在华投资策略的最根本的因素，具体来讲主要有以下几个方面：
  1、中国市场容量的不断扩大
  近十年以来，中国持续的经济增长，引起了中国市场总量规模的扩大，这个市场的规模和容量，对于跨国公司的全球战略来讲是至关重要的。在整个世界市场上，发达国家的市场是相对成熟并饱和的，要增加这一市场的份额比较困难；很多发展中国家的市场相对较小，而中国这么一个庞大而且增长迅速的市场在其中尤为引人瞩目。能否迅速进入中国市场、扩大在中国市场的份额，对增强跨国公司全球竞争力具有重要的意义。
  2、中国的市场亦在迅速分化和变化之中
  90年代以来中国的人均收入迅速增加，各种阶层逐渐形成，使中国市场的变化和风格也越来越多样化，跨国公司需要进行战略调整以适应中国市场的变化。在中国市场，跨国公司不仅面临中国本土企业的竞争压力，同时面临众多跨国同行的竞争，竞争的多元化和激烈程度的深化也需要跨国公司调整其在华战略，这是由当今中国经济增长的特点所决定的。中国的经济增长，实际上是二元结构下的增长，是低成本的劳动力无限增长条件下的增长，跨国公司增加在中国的投资，扩大在中国的业务规模，可以较低的成本取得其所需要的劳动力，这样在中国的业务始终可以保持低成本的优势。
  3、中国市场化进程的不断深入，特别是中国加入WTO为跨国公司的战略调整提供了契机
  先期进入中国市场的跨国公司，由于尚不清楚中国宏观政策和市场的变化，故其在战略上处于被动的状况，很难获得竞争的主动权；而如今通过对中国市场十几年的认识和了解，跨国公司也基本具备了对中国市场的驾驭能力。随着中国市场化进程的不断深入，特别是2001年中国加入WTO以后，跨国公司可以基于WTO这一平台，对中国市场的发展有一个较为清晰的判断，进而从整体上积极主动地将中国市场竞争纳入到其整体战略规划中来，而不必像以前简单地凭技术或资金去追求一点一事的零散业务和利润。
  4、中国国内产业面临大整合的局面为跨国公司大举进入中国市场提供了机遇
  由于历史和政策等非经济因素，中国的资本配置存在严重的“资本分散”与“资本重叠”并行的结构性问题，导致有限的资本投入没有用在“刀刃”上，形成众多的经济瓶颈和产业盲点，造成结构性的过剩，许多行业诸如冰箱、彩电、PC、啤酒、汽车等都将进行产业整合和竞争格局的重新分配。
  根据哈佛商学院著名教授迈克尔·简森（Michael Jensen）的理论，解决行业过剩能力需要有一个企业退出机制。然而企业主动退出一个“微利”行业在现实经济中并不常见。更多的“企业退出”是藉外在的市场并购得以实现的，而并购正是解决中国资本配置结构问题的有效途径之一。随着中国加入WTO后诸多非经济因素的逐渐消失，跨国公司凭据其雄厚的资本实力无疑将成为产业重组中的主要力量之一。
  5、中国当地企业迅速成长
  改革开放以来，经过近二十年的发展，中国本土企业，特别是很多民营企业在逐渐成长，生产设备、管理水平、质量控制以及生产组织方式，都达到了国际市场的要求，同时外国大的跨国公司和大型的零售商、批发商，为了进一步降低产品成本，在中国设立采购中心的趋势也越来越明显，为了稳定供货来源，他们也愿意对少数企业投资，控制一部分股权，参与供货企业的重大决策，以防止对手的进入。另外，近几年来诸如海尔、华为等民族企业的迅速崛起，也使跨国公司感受到了来自本土企业的竞争压力，这也是促使其实施在华战略调整的因素之一。
  6、加入WTO以后，中国法律和外商投资政策法规等制度环境将不断完善，为跨国公司增加在中国的业务以及进行战略调整提供了非常好的体制环境
  随着中国加入WT0，对外资的政策将由超国民待遇与限制并举向国民待遇转变。为鼓励竞争、提高效率，国家开始退出某些行业，根据WTO相关条款，中国对部分领域的投资规定了地域、过渡时间及对应的最高持股比例。新修改的《外商投资产业指导目录》将原来禁止外资投资的电信、燃气、热力、供排水等城市管网首次列为对外开放领域，增加了76条鼓励类项目，限制类则大幅减少近2/3 ，同时在制定中的《国有股减持政策》、《收购兼并细则》等法规将对外资收购国内上市公司提供法律依据及操作程序。这就为跨国公司战略调整提供了制度基础。
  二、主要方式
  上述诸多动因促使跨国公司在华战略开始由被动的适应向主动的战略性规划转变，其战略调整主要表现在以下几个方面：
  1.整合在华的业务以增强其在中国和在全球的竞争力
  90年代后跨国公司在华的发展，大体可分为两个发展阶段：1997年之前，跨国公司在华投资高速发展，从1998年开始，进入稳步发展和调整阶段。
  1997年以前，进入中国的跨国公司，一则受制于政策等外部环境，二则受制于对复杂的中国市场的熟悉程度，大多选择了相机而动点式出击的策略，而使其业务失之零散。随着跨国公司对中国市场的驾驱能力的增强、中国政策及法律等外部环境的相应变化，尤其是2001年中国正式加入WTO未来三至五年内中国将向全世界开放，跨国公司大规模整合其在华零散业务恰逢其时，而且随着经济全球化的日益深入，竞争日趋激烈，因此整合中国这一世界最有前景的市场已成共识，也成为跨国公司参与中国市场和全球竞争的重要举措之一。
  最近几年来，跨国公司已在加速中国业务调整的进程，理顺同级业务部门，包括地区性的和全国组织的关系；同时使这些部门意识到协同的重要性，最大程度地收紧、抑制重复成本。其在中国的业务整合有两种最为典型的方式，一种是合并同一业务部门下分级的投资公司，成立运营管理总部，统一协调其在中国的采购、生产和销售等等业务，目的是降低成本，提高品牌的竞争力。
  另外一种是保持各个子公司相对的独立性，按照项目管理的总体思路，组建以项目为中心的随机性组织，承担单个公司无论在功能上还是在规模上都无法承担的业务。就其本质而言，这种思路是一种品牌整合的思路，利用其全球性的品牌，整合其在华的各项业务，同时也扩大了其品牌效应。例如东芝的23个在华子公司组成一个“奥运团队”，竞标北京奥运建设项目的做法，就是“跨国公司整合中国业务”的典型代表。
  2.加强了对原来的合资企业控股权的争夺
  90年代中期前，跨国公司大多以合资方式进入中国。随着中国外资政策的松动和跨国公司在华投资经验的累积，选择独资或合资控股形式的投资势头正在迅速发展。到2001年，国内外商独资企业的比例超过50%，而且这一比率在2002年还有增加。同时，在近几年的新合资浪潮中也大多以外方绝对控股为前提，而且，不少跨国公司在中国临近入世时，通过对合资企业的增资扩股，乘中方企业追加资金不足而逼抢中方股份的手段，完成了对行业主导企业的控股合资，确立其产业内的垄断地位。
  这一转变，既是基于中国加入WTO的大背景，也是基于对合资利弊的权衡，涉及到跨国公司管理中一个比较核心的问题-股权策略。从推行公司战略的角度来讲，合资只是一种次优的选择。因为双方要花很大气力来协调管理风格和管理制度，协调成本很大。但在前期，很多时候不得不选择合资。有的是国家政策规定，必须由中方控股，跨国公司又想进入中国，就相对比较被动地接受合资条件。
  另外，对中国市场不了解，也需要一个中方伙伴来帮助打开市场。而现在，一方面中国政府对独资的限制减少，同时跨国公司也积累了在中国市场的经验，原来被压制的矛盾开始暴露出来。而独资或合资控股不仅可使跨国公司保守其技术秘密，规避中外企业在制度、文化、经营理念等诸多方面差异导致的摩擦和矛盾，而且可使其在华投资更好地融入其全球战略，更好体现母公司意图。
  3.改变投资策略，通过并购扩大在华的业务
  并购投资方式具有周期较短、适应较快的特点，在国际上被跨国公司广泛采用，目前世界跨国并购价值相对世界FDI流量的比率超过80%.在中国，由于法律和制度的制约，以及中国企业发展还不够成熟的现实情况，2000年以前，外资基本上采取三资企业的方式进行投资。在中国400亿美元的外国直接投资里，只有5 - 6%是通过并购方式进行的。近几年，随着跨国公司在华业务不断发展，中国法律和政策的松动以及中国加入WT0，跨国并购逐渐成为跨国公司在中国投资的主要模式。
  近几年，国际并购大鳄已在中国浮出水面，中国饮用水领域的冠亚军娃哈哈、乐百氏已投奔到法国达能门下；石化巨头埃克森美孚也成为中石化的第一大海外股东；著名的电子产品制造商爱默生以7.5亿美元的代价收购了中国电信设备制造商华为科技的子公司Avansys Power；来自法国的电信设备制造商阿尔卡特，以3.12亿美元现金为代价，控股上海贝尔，上海贝尔阿尔卡特将向中国运营商提供全面的阿尔卡特产品，并成为中国市场上最大的电信产品供应商和惟一的全面电信解决方案供应商，年营业额将超过20亿美元；此外，沃尔玛、福特、丰田、联合利华等许多世界500强企业都制订了雄心勃勃的收购计划。
  在这里特别值得一提的是，世界第五大、欧洲第三大食品集团-法国达能，近十年来，在中国市场展开了一系列“收购行动”： 1996年收购了豪门啤酒63.2%的股权、武汉东西湖啤酒54.2%的股权和娃哈哈公司41%的股权；1998年收购深圳益力食品公司54.2%股权；2000年3月，收购乐百氏50%的股权。同年12月，参股上海光明乳业，几乎在同时，达能又收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份和正广和网上购物公司10%股份，成为中国水市场的老大。
  又如，从2000年到2001年8月，李嘉诚旗下的TOM·COM先后并购风驰广告、北京炎黄时代广告公司、广州腾龙（中国）集团、天明广告、齐鲁国际广告及青岛春雨广告等五家户外广告公司，成为中国最大的户外广告媒体商。
  跨国公司并购中国的浪潮的兴起，主要有以下几方面原因：
  （一）速度因素
  相对于其他投资方式，并购通常是达到预期目标的最迅速的途径。当企业在国内或国外扩张时，并购可以迅速进入市场，获得当地市场知识、现成的分销体系以及与政府、供应商或客户的联系渠道。
  例如，如果进入市场的时机至关重要，那么收购一家拥有现成分销体系的企业要比在当地建立新的分销渠道与销售组织更为有利。对进入某个市场或某个新技术领域较迟的企业来说，并购提供了一种迅速赶上的途径。竞争的加剧和产品生命周期的缩短，使得企业对于面对商机作出迅速反应的必要性增强了，而抢在竞争对手采取行动之前则更为可取。
  在我们身处其中的新经济中，对于信息技术产业来说，时间的压力与紧迫感尤其突出。用商业口号说就是“速度是我们的朋友，时间是我们的敌人”。以前的计划可能以五年为期，今天的口号则是即时计划行动，即计划并立刻行动。
  随着中国加入WTO以后，三到五年内，中国市场逐渐开放，显然，跨国并购方式比其他方式更适应跨国公司以较快的速度和较大的规模提高在中国市场的竞争力，也进一步提高在世界市场的竞争力。
  （二）规模因素
  规模因素在全球化的经济中间起到越来越重要的作用，通过并购方式及可以迅速扩大企业在中国的规模，增加其竞争力；较大的规模使企业增加了抗击单一区域或国家市场波动的能力，特别是在高度竞争或市场萎缩的行业，规模更是企业获得生存机会的法宝，而且收购一家较大规模的企业是比较困难的，所以规模也有保护作用。因此，随着全球竞争的激化，企业通过并购而快速扩张企业规模将越来越普遍。
  同时，全球统一市场的形成使跨国公司在全球范围内抢占市场、寡占市场已大势所趋，在某一产业内，某一企业的跨国并购将打破原有的竞争均势，并促使其他企业也加入到跨国并购的行列中。这种跨国并购的“触发-跟进”机制在21世纪头十年有可能遍及全球绝大多数传统制造业和服务业，中国更不能例外。
  （三）全球化分工的需要
  随着全球化分工的需要，发达国家企业，包括很多大的跨国公司，越来越多地将生产部分委托外包生产，而自己全力于集中开发、市场开发和市场营销。在贸易自由化和资源配置全球化的背景下，制造业向中国转移的态势日趋明显，而这种转移很大程度上将通过并购这种直接投资方式完成。中国加入WTO以后成为世界工厂的趋势也日益明显，这需要很多跨国公司通过并购的方式组建其供应基地。
  （四）国企产权改革和外资并购中国的法律和政策有了新的进展
  随着国有企业改革的深化，需要新的投资主体。减持国有股，为外资参与收购上市公司的国家股和国有法人股提供了条件。而为使国企的产权多元化，政府也将逐渐放开外资并购国内上市公司流通股的限制性条件。在制定中的《国有股减持政策》、《收购兼并细则》等法规将对外资收购国内上市公司提供法律依据及操作程序。这就为跨国公司并购中国企业奠定了法律和政策的基础。比照国外的历史，产权的私有化往往促进跨国并购。
  4.在华设立地区总部，进一步扩大市场。
  近一两年来，随着中国加入WTO和世界经济对中国市场的看好，众多跨国公司掀起了一股总部搬迁的热潮。瑞士ABB集团、美国雪佛龙海外石油公司、德国博世公司、法国普美德斯公司、西门子、通用电器等一大批跨国企业下定决心，不惜大动干戈，纷纷把地区总部搬迁到中国。特别是北京和上海，已经成为很多跨国公司设立总部的重要地点。
  统计资料显示，目前在全球500强中已有11家在北京、25家在上海浦东新区设立了地区总部。而且，根据美国《财富》杂志公布的调查结果，有92%的跨国公司已经计划近几年在中国设立地区总部。这一事实无疑向全世界传递了这样一个明确无误的信息：跨国公司已经进一步把中国作为了自己的战略重点。
  另外，中国入世后，跨国公司强烈要求进入我国知识密集型服务业市场，要求我国开放服务业，使其能够进入银行、保险、电信、物流、批发、零售、外贸以及专业咨询领域。随着服务业开放，跨国公司将公司营运管理功能逐渐向中国转移，在中国建立北亚地区甚至亚太地区的管理营运中心。如西门子公司今年7月宣布，将手机的亚太区总部从香港迁往上海；通用电气公司的塑料集团决定，今年第三季度将亚太区总部从日本东京迁至上海；而摩托罗拉公司又在上海成立了其能源产品的亚太地区管理总部。
  5.加大在中国的研发力度，成立研发中心和研发机构，增加其在中国的产业竞争力。
  近几年来，跨国公司重视产品研究的本地化，纷纷投资建立研发中心，同时其对华研发的投资数量和规模也呈现增加和扩张的趋势，到2001年底，大型跨国公司在我国独立的研发中心已经有124家，这些研发机构主要集中在信息通信、生物制药、精细化工、运输设备制造等行业。
  跨国公司在中国建立研发中心主要是这样几个因素推动的：
  一是，中国拥有很优秀的科研人员；
  二是，中国市场相对来说增长较快，而且富有文化和其他方面特色，建立了研发中心，可以很容易靠近市场，进行有针对性的研发活动，开发出适应中国市场特点的产品；
  三是，可以节约成本，过去以国外的研发市场开发出来的产品做中国市场，现在转换为针对中国市场进行产品的开发，这亦是跨国公司一个重要的经营战略转变。
  因此，向中国转移研发能力，提升其中国产业的竞争力，已成为许多跨国公司的共识。随着中国作为全球重要制造基地地位的逐渐形成和加强，研发中心的趋势还会持续和加强。
  6.加大在华高科技产业的投资，同时产品走向高档化。
  外资企业和中资企业在产品竞争方面有一个明显的区分，即外资企业把价格竞争为特点的产品让给中国企业，自己则趋向高档化的产品竞争。
  90年代初，跨国公司很多是在劳动密集型的中低档的制造业。近几年来，跨国公司越来越重视高新技术的发展，强化以高新技术为主要竞争手段。同时，为了抢占高新技术“阵地”，被认为还有投资空间的基础原材料项目近来成为跨国公司投资热点。
  2001年，中国整个出口商品中，高新技术产品已经占到1/4.这个产业是外资主导下发展起来的：整个中国高新技术产业产值的64%，是外商投资企业提供的；出口的84%是外商投资企业提供的；高新技术产品的发明专利2/3是外商在中国注册的；利润百分之七八十是外商企业赚的。
  例如，扬子石化-巴斯夫有限责任公司是中国石油化工股份有限公司和德国巴斯夫集团共同投资26亿美元创建的世界级高科技石化基地，是目前中国最大的中德合资项目；英荷壳牌集团与我国签订总值40亿美元的合资合约，将在广东兴建年产80万吨乙烯及230万吨产品的石化工厂；由BP公司参与投资的上海90万吨乙烯合资项目，前不久完成可行性研究报告。由北京首钢集团和美国AOS半导体公司等共同发起的北京华夏半导体制造股份有限公司，计划在10年内投资100亿美元建成6到8条8英寸和12英寸芯片生产线；诺基亚公司推出在北京建立一个工业园的计划，希望这个园区成为在中国制造和开发电信设备的中心；摩托罗拉公司宣布，在中国增资19亿美元，建设天津半导体集成生产中心和亚洲通信产品生产基地。
  7.加大制造业在华投资，建立世界工厂，加大在华采购力度。
  很多跨国公司中国投资零部件制造业，同时加大在华的采购力度，将中国变成全世界的零部件供应中心。这些表明了跨国公司进行了战略调整，把中国作为全球重要的供应基地和世界性工厂。
  90年代初期，跨国公司通常是大量进口本国的原材料零部件，只在中国做非常低附加值的加工，然后在中国国内销售或者向中国海外市场出口，增值率非常低。然而，过去几年这种情况发生了很大的变化，日本跨国公司在中国的配套率已经达到51.3%，而美国和欧盟的跨国公司在中国的配套率约在60 - 70%之间。这是由于在经济日益全球化和中国加入WTO的今天，跨国公司为了强化成本优势，提高其产品在全球的竞争力，加大了在华的采购力度，使跨国公司在华的配套率大幅度上升。
  例如实现本土采购和配套产品国际化是摩托罗拉在中国的发展战略之一，目前摩托罗拉在华投资34亿美元，带动供应商投资40亿美元，并制定了“未来5年内实现在华本土采购总额达到100亿美元”的目标。通用电气公司新任董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特近期访沪时也表示，到2005年，通用电气在中国的采购金额将达到50亿美元。
  三、对中国经济增长的影响
  跨国公司的一系列战略调整对中国经济的发展与增长已经并必将继续产生深远的影响：
  1、加快了在中国的产业重组，提高了市场的机动度。
  跨国公司在华的战略调整促进了中国产业的重组，导致了市场竞争的方式改变，从价格竞争转向技术竞争，转向产品差异化与品牌的竞争。同时，跨国公司的战略调整也提高了外国企业在中国市场的机动度，增加了市场占有率与竞争力。各跨国公司以前在华业务大都是零散的，是以各个子公司或者技术企业来计算的，市场也都是处于分割状态的，经过业务整合以后，将各个子公司的业务整合在同一个框架下，统一行动，有效地提高了其在中国市场的竞争力与市场占有率。
  2、加快了技术在中国的传播速度，促进中国的技术进步。
  跨国公司在华的战略调整，不仅使外资企业的R&D投资增加，同时促进国内企业也采取相应的方式进行R&D的投资，推动了中国产业升级和技术的变化。尤其是跨国公司加大在华高科技产业的投资和设立研发中心从事最新技术的研究，对我国技术水平提高和研发能力增强起了积极的促进作用，将增强我国技术开发能力，引导国内的研究方向，促进国内配套企业提高技术水平，弥补我国研发经费的不足，并促进人才流动，带动国内竞争，开辟新的研发领域和促进国内外学术交流，缩短我国技术水平与世界的差距。
  3、促进中国产业结构的升级，培育了产业集群，加速了中国“世界工厂”的形成。
  经过十几年经济改革，中国经济的发展举世瞩目，但是由于诸多历史及经验等非经济原因，中国经济也面临着结构性过剩等问题，中国市场正面临着产业的大整合，而跨国公司在华战略的调整，无疑将加快这一进程，促进中国产业结构的升级，促进了中国与世界经济体系的融合，加速了中国“世界工厂”的形成。
  特别是诸如珠江三角洲和长江三角洲等中国的南方地区，随着跨国公司的投资规模的增加和配套率的提高，将加速当地企业集群的发展，促进这一地区产业结构的升级，使中国融入全球分工的体系，成为世界工厂。目前，中国的华南地区已经成为全球劳动密集产品、消费类电子产品和桌面型电脑的主要生产基地，华东一带正在成为资本密集型跨国公司和笔记本电脑、半导体等电子产品的全球生产地。
  4、促进中国人力资源水平的提高
  其中，首先是本土人力资源的成长，大多数规模较大的跨国公司投资企业都提供了人力资源培训项目，在人力资源开发方面的支出要远远超出国内许多同类企业；许多跨国公司投资企业为其中国境内雇员提供的培训机会和培训设施，与母国公司的雇员相差无几。其次，跨国公司对华战略的调整使大量国外人才的回流，也促进了中国人力资源的素质不断提高。
  5、促进了中国市场交易成本的降低
  随着跨国公司的不断大举进入和战略调整，将促进整个中国市场的迅速发展，带来中国市场的技术进步，促进中国区域内资源的优化配置，同时也将大大降低在中国市场的交易成本。
  综上所述，近几年跨国公司在华战略调整，对中国今后的经济成长具有着积极和深远的影响，既为中国这块投资热土增添了无限商机，同时也使中国企业面对更加严峻的挑战。充分认识跨国公司在华战略调整的影响，加快加入WTO后法律与体制建设，保持外商投资政策法律的相对稳定性、连续性、可预期性和可操作性，维护和完善公平开放的市场环境，规范跨国公司在中国市场的发展，同时鼓励和引导国内企业积极参与同跨国公司的竞争，是中国经济WTO后时代能否持续稳定发展的关键所在。